فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی | چگونه بهترین فرد را استخدام کنیم؟

فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی و اصول آن

فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی در منابع مختلف، با تئوری‌های متفاوتی بیان شه است اما واقعاً چه چیزی در بازار، کار می‌کند؟ چطور می‌توان فرآیندی را طراحی کرد که در بازار امروزه ایران، که افراد متناسب برای سازمان‌ها به‌شدت کم هستند، کمک کند؟

شما به‌عنوان رهبر یا مدیر منابع انسانی سازمان، چطور سیاست‌گذاری جذب و استخدام را استقرار می‌دهید؟ اصلاً سیاست جذب و استخدام به چه معنی است چه تفاوت‌هایی بین سیاست‌های مختلف آن وجود دارد؟ ما در این مقاله فرآیند جذب و استخدام منابع انسانی در سیمپل اچ آر به شما خواهیم گفت که چگونه به بهترین شکل، نیروی انسانی سازمان را گزینش و جذب کنید.

ما در دوره جذب استخدام به‌طور کامل و مفصل، به آموزش کامل جذب و استخدام پرداخته‌ایم که پیشنهاد می‌کنیم ازطریق لینک زیر، حتماً آن را مشاهده کنید.

استراتژی فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی

به‌صورت کلی، ازنظر توانایی در پروسه جذب و استخدام ، دو دیدگاه می‌توانیم داشته باشیم. تفاوت در این دو دیدگاه فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی، به تفاوت در دیدگاه ما در آموزش و توسعه در سازمان برمی‌گردد.

1. دیدگاه اول: ما به‌دنبال شخصی می‌گردیم که کارمان را همین «الان» بتواند «عالی» انجام دهد.
2. دیدگاه دوم: به‌دنبال فردی هستیم که کارمان را در آینده بتواند «عالی» انجام دهد.

حال اینکه در دیدگاه دوم، شخص چه پروسه‌ای را طی می‌کند که به آن سطح از تخصص برسد و ما چه برنامه‌ای برای نگهداشت نیروی انسانی در آینده داریم که به تخصص «عالی» برسد، موضوعی است که باید در سطح استراتژی کلان سازمان درباره آن صحبت شود.

برای مثال، وقتی شما یک هلدینگ چند ده هزار نفری هستید و به‌دنبال جذب معاونت مالی باشید، احتمالاً اینکه معاونی بی‌تجربه را انتخاب کنید تا در آینده به سطح تخصصی که واقعاً نیاز دارید برسد، انتخاب درستی نباشد؛ اما اگر یک شرکت رو به رشد هستید و منابع مالی محدودی دارید، احتمالاً انتخاب آن معاون بی‌تجربه می‌تواند انتخاب منطقی‌تری باشد که همه این‌ها به استراتژی سازمان مربوط است.

ما به‌دنبال چه جنس آدمی هستیم؟

برای پاسخ به این سؤال، باید تنها یکی از سه دسته زیر را انتخاب کنیم:

1. شغل‌های معلومات‌بینان: اولویت اصلی، دانش است.
2. شغل‌های مهارت‌بنیان: اولویت اصلی، مهارت است.
3. شغل‌های منش‌بنیان: اولویت اصلی، ژنتیک است.

• شغل‌های معلومات‌بنیان

ملاک اصلی موفقیت در این شغل‌ها، دانش است؛ مانند پزشکی، برنامه‌نویسی، مهندسی یا دانشمندان حوزه‌های مختلف. ملاک اصلی موفقیت در این شغل‌ها، مدارک و دوره‌های تحصیلی گذرانده شده است. معمولاً داشتن معلم و استاد خوب، می‌تواند برای ساختن مشاغل معلومات‌بنیان کفایت کند و معمولاً اساس استخدام در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی نیز سؤالات فنی است.

– ما نزد پزشکی که کارش را خوب بلد است، می‌رویم؛ حتی اگر اخلاق بسیار بدی داشته باشد. چون ملاک اصلی این شغل، معلومات است.

– ما از برنامه‌نویس ارشد دات‌نت برای پروژه حساس دعوت به همکاری می‌کنیم؛ حتی اگر مهارت کار تیمی ضعیفی داشته باشد.

وقتی می‌گوییم شغلی معلومات‌بنیان است، نه اینکه مهارت و منش فرد، دیگر اهمیت نداشته باشد، اما اولویتِ اول ما در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، معلومات وی خواهد بود.

• شغل‌های مهارت‌بنیان

شغل‌های مهارت‌بنیان، از جنس هماهنگی اعصاب و عضلات هستند؛ مثل فوتبال، نجاری، تایپ سریع. همه ما می‌دانیم که چطور می‌توان تایپ سریع ۱۰ انگشتی انجام داد و انگشتانمان را کجا باید قرار دهیم، اما به‌دلیل اینکه تمرین کمی داشته‌ایم، و نه اینکه علم آن را نداریم، نمی‌توانیم سریع تایپ کنیم. همه ما می‌دانیم که باید به زیر توپ با سرعتی ملایم ضربه بزنیم تا بتوانیم روپایی با تعداد بالا بزنیم؛ اما دلیل اینکه این کار را نمی‌توانیم انجام دهیم، تمرین کم ما در این کار است. کسی که می‌تواند افراد مناسب در این حوزه تحویل دهد، معمولاً مربی است. جنس کار این افراد معمولاً از نوع تکرارهای مداوم است.

وقتی اولویت اول شما در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی، استخدام فردی مهارت‌بنیان باشد، دیگر برای شما آن‌قدر اهمیت ندارد که چه ویژگی‌های اخلاقی دارد. شما ممکن است ماشین خود را نزد تعمیرکاری که اصلاً اخلاق خوبی ندارد و حتی دیپلم‌ هم ندارد، ببرید؛ چون به مهارت آن شخص اعتماد دارید.

• شغل‌های منش‌بنیان

شغل‌هایی که باید شخص به اصطلاح در خون خود داشته باشد؛ مثل فروش، مدیریت، قسمت تلنت منابع انسانی. در این شغل‌ها، ژنتیک و دوران کودکی شخص و ویژگی‌های شخصیتی، بالاترین تأثیر را ایجاد می‌کنند. خیلی بعید است که شما مدیری که اصلاً مدیر نیست، با کلاس‌های مختلف، مدیر کنید. یا فروشنده‌ای که اصلاً فروش بلد نیست را فروشنده کنید. همچنین بسیار دیده‌ایم مدیرانی که هیچ دوره مدیریتی ندیده‌اند اما انگار از ابتدا، مدیر زاده شده‌اند.

ایجاد تغییر در این شغل‌ها به‌سختی اتفاق می‌افتد و معمولاً نیازمند کلاس‌های طولانی‌مدت منتورینگ و مراقبه و تمایل شدید فرد برای تغییر خودش خواهد بود. بالاترین درصد اهمیت در مصاحبه که در طی فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی در این دسته از مشاغل ایجاد می‌شود، نیازمند مصاحبه شایستگی محور است.

انتخاب فرد مناسب در فرآیند جذب و استخدام منابع انسانی

برای استخدام افراد مناسب در فرآیند جذب و استخدام منابع انسانی باید از بین سه دسته مختلف معرفی‌شده، یکی را و تنها یکی را انتخاب کنید. قطعاً می‌دانیم که مشاغل امروزی، هر سه را نیاز دارند و شغلی نیست که تنها یکی از آن‌ها را لازم داشته باشد؛ اما برای شروع فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی نیاز است که شما فقط یکی از این موارد را انتخاب کنید.

حتی در مشاغل یکسان هم ممکن است اولویت‌های شما متفاوت شود. مثلاً برای گرفتن فروشنده، اگر فروشنده حضوری در مغازه باشد، احتمالاً سِمَت شغلی، منش‌بنیان است. اما اگر فروشنده برای شرکت در مناقصات باشد، احتمالاً شغل شما، مهارت‌بنیان می‌شود. باید توجه داشته باشید که لازم است این کار را برای هر موقعیت شغلیتان انجام دهید.

یکی از راه‌های انتخاب فرد مناسب برای موقعیت‌های شغلی سازمان شما، برون‌سپاری این فرآیند به مراکز ارائه‌دهنده خدمات جذب و استخدام نیروی انسانی مانند سیمپل اچ آر است تا در مدت زمان مشخص، بهترین پرسنل را برای سازمان خود پیدا کنید.

معیار جذب نیروی انسانی

براساس دسته‌بندی ارائه‌شده ساده از مشاغل، جمله معروف سایمون سینک زیرسؤال می‌رود که می‌گوید: شخصیت را استخدام کنید، دانش همواره می‌تواند آموزش داده شود. البته این جمله اشتباه نیست؛ دانش همواره می‌تواند آموزش داده شود؛ اما اولویت ما در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی چیست؟

– اگر درحال استخدام پزشک قلب برای بیمارستان هستیم، آیا می‌توانیم شخصی را صرفاً به‌خاطر اینکه خیلی خوش اخلاق و مردم‌دار است، استخدام کنیم و ضعف فنی او را نادیده بگیریم؟ احتمالاً هفته‌ای چندین تلفات در بیمارستان خواهیم داشت که دکتر خیلی دلسوزانه با آن‌ها همراهی می‌کند!

– یا وقتی برنامه‌نویس ارشد در حوزه‌ای خاص در پروژه‌ای بین‌المللی استخدام می‌کنیم، می‌توان صرفاً به مهارت‌های تیم‌ورک آن توجه کرد و دانش فنی را نادیده گرفت؟

– اما وقتی مدیری استخدام می‌کنیم که مهارت‌های مدیریتی بالایی دارد اما ضعف در امور مالی دارد، می‌توان آموزش داد؛ زیرا اولویت اول ما در آن سِمَت، منش است نه معلومات.

معیارهای سازمانی برای گزینش منابع انسانی

در معیارهای سازمانی برای گزینش منابع انسانی، باتوجه به اینکه شغلی که درحال استخدام آن هستید، منش‌بنیان، معلومات‌بنیان یا مهارت‌بنیان است، در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی می‌توان نکات زیر را مدنظر قرار داد که اگر:

• شغل منش‌بنیان است: مصاحبه‌های منابع انسانی اولویت اول است. نیاز است که سؤالات مصاحبه منابع انسانی با بالاترین دقت نسبت به دو شغل دیگر طراحی گردد که ما در مقاله چگونه مصاحبه کنیم، این کار را به شما آموزش داده‌ایم.
• شغل معلومات‌بنیان است: سؤالات فنی را به‌صورت مکتوب یا فیزیکی باید درنظر گرفت. لزومی ندارد که مصاحبه منابع انسانی در ابتدا انجام شود.
• شغل مهارت‌بنیان است: نباید خیلی به‌سراغ سؤال و مصاحبه رفت. باید یک قسمت از کار یا پروژه را تحویل شخص داد و به‌صورت تستی پیش رفت.

انتخاب نیروی انسانی مناسب در فرایند جذب و استخدام

اگر تنها کانال جذب و استخدام شما در سازمان، جاب‌بوردهای مجموعه باشد، شما از منبع عظیمی از افراد بالقوه استفاده نمی‌کنید. به‌صورت کلی، ما برای فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی با سه دسته کاندید کلی روبه‌رو خواهیم بود:

1. کاندید اکتیو: کاندیدهایی که درحال حاضر، به‌دنبال موقعیت شغلی جدیدی هستند. درحال حاضر یا جایی مشغول نیستند و یا به‌دنبال موقعیت شغلی جدیدی هستند که معمولاً ازطریق جاب‌بوردها، مثل ایران استخدام، اقدام می‌کنند.
2. کاندید مشغول: کاندیدهایی که درحال حاضر، در موقعیت شغلی که ما نیاز داریم، در سازمان دیگری مشغول به کار هستند و اصلاً به فکر جابه‌جایی نیستند. اصطلاحاً این افراد هانت (Hunt) می‌شوند با موقعیت‌ها و مزیت‌های شغلی جذاب‌تر که در مقاله هد هانتیگ، روش انجام این کار را توضیح داده‌ایم.
3. کاندید شغل دیگر: کاندیدی که اصلاً در موقعیت شغلی دیگری در جای دیگری الان مشغول است یا بوده و با شناختی که شما از شغل دارید، به نظرتان می‌تواند در موقعیت شغلی جدید عملکرد خوبی داشته باشد. مثلاً فردی که در سِمت پذیرش بیمارستان کار کرده است، معمولاً مدیر داخلی مناسبی می‌شوند.

از بین سه دسته عنوان‌شده، اگر شما تنها از دسته یک در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، یعنی کاندید اکتیو، اقدام به استخدام کنید، معمولاً پایین‌ترین کیفیت را خواهید دید و بالاترین عملکرد برای کاندید مشغول خواهد بود. اگر برای موقعیت شغلی و شرایطی خاص، که معمولاً تکرار بالایی ندارد، به‌دنبال شخصی هستید، کاندید «شغل دیگر» معمولاً ایده‌ای مناسب خواهد بود. در این راه شما لازم است که بازاریابی جذب و استخدام را به عمل ببندید تا بتوانید بهترین نتیجه را دریافت کنید.

دیدگاه های استراتژیک در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی

در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، درباره اینکه چطور دسته‌بندی استراتژیک داشته باشیم و اولویت‌بندی انجام دهیم، در مقاله استراتژی برنامه ریزی جذب و استخدام صحبت کردیم؛ اما حالا می‌خواهیم به چند سؤال اساسی استراتژیک دیگر در این زمینه پاسخ‌ دهیم:

1. حالت ایده‌آل جذب و استخدام چیست؟ هدف آن چیست؟
2. سیاست استخدام افراد چیست؟
3. اصول جذب مدرن چیست؟
4. اولویت در جذب و استخدام با کیست؟

هدف فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی چیست؟

تمام فرآیندها، مصاحبه‌ها و فعالیت‌ها در حوزه درج آگهی و تبلیغات و برند کارفرمایی، برای پیداکردن کاندیدای مناسب است؛ اما چه کاندیدایی مناسب است؟ (در مقاله چگونه متن آگهی استخدام بنویسیم، به استراتژی نوشتن متن آگهی استخدام پرداخته‌ایم که به شما در آماده‌سازی یک آگهی شغلی مناسب کمک می‌کند.)

ما در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، به‌دنبال پاسخ به یک سؤال هستیم؛ اینکه عملکرد فرد در آینده چگونه خواهد بود؟ ما به‌دنبال آن هستیم که همان چیزی که پیش‌بینی می‌کنیم، دقیقاً اتفاق بیافتد. اگر عملکرد شخصی را بالا پیش‌بینی کنیم ولی ضعیف باشد یا اگر عملکرد شخصی را پایین پیش‌بینی کنیم ولی بالا باشد، در هر دو حالت، شکست خورده‌ایم.

ما به‌دنبال آن هستیم که تا جای ممکن، درصدی که عملکرد فرد را پیش‌بینی می‌کنیم، همان محقق شود. حال آن‌که از چه روشی این پیش‌بینی را انجام می‌دهیم، موضوع دیگری است که می‌تواند رفرنس چک، مصاحبه یا انجام پروژه تستی باشد.

در مقاله استراتژی منابع انسانی، یکی از مواردی که درباره فاکتورهای استراتژیک در منابع انسانی بررسی کردیم، جنس کلی امور در سازمان بود و آن‌ها را براساس مشخص‌بودن پروسه انجام کار و مشخص‌بودن خروجی کار، مطابق شکل زیر بررسی کردیم.

برای مثال، شغلی مثل خلبانی که پروسه انجام کار و خروجی آن نیز مشخص است، در ناحیه یک قرار می‌گیرد. اما برای شغل مدیریت، پروسه انجام کار و دستاوردهای ممکن، شفاف نیست و در ناحیه ۳ قرار می‌گیرد.

اما اگر با دید جذب و استخدام به این جدول توجه کنیم، هرچه پروسه و خروجی کار مشخص‌تر باشد، ما در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، بیشتر به‌دنبال کاندیدایی می‌گردیم که قبلاً عیناً کاری مشابه را انجام داده باشند و هرچه پروسه و خروجی کار گنگ‌تر باشد، مثل سِمَت‌های مدیریت، ما بیشتر باید به‌دنبال پتانسیل‌های انجام کار در شخص بگردیم یا به‌دنبال نقاط حساس در انجام آن شغل مشخص.

یعنی به‌صورت کلی، ما در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی، از نظر توانایی، می‌توانیم دو دیدگاه داشته باشیم:

ما به‌دنبال شخصی بگردیم که دقیقاً کاری مشابه انجام داده باشد و در سطح mastery کار خود باشد یا در انتهای منحی s یادگیری خود. ما از این شخص، توقع برنامه آموزش و پیشرفت شغلی عجیبی نداریم، بلکه صرفاً کار را باید درست انجام دهد.

ما باید به‌دنبال شخصی بگردیم که می‌دانیم در آینده نزدیک، عملکرد بهتر از شخصی که در سطح mastery کار خود است، خواهد داشت یا به‌صورت کلی‌تر، فردی را استخدام می‌کنیم که درحال حاضر، پاسخگوی نیاز ما نیست اما در آینده خواهد بود و این افراد بیشتر برای موقعیت‌های شغلی که پروسه انجام کار و خروجی کار نامشخص است، مناسب‌تر هستند.

برای مثال، در شکل زیر، شخص A در زمان حال، بهتر از شخص B هست. اما تا یک سال آینده جای این دو نفر عوض خواهد شد.

در استارتاپ‌ها به‌دلیل کم‌بودن بودجه در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، به سمت استخدام افراد B می‌روند به امید اینکه تا سال آینده، با برنامه‌های آموزشی که برای این شخص برگزار می‌کنند و حقوق کمتری که به او می‌دهند، بتوانند از وی استفاده کنند.

استارتاپ‌ها توجه کمی به این قضیه دارند که چقدر زیرساخت آموزش برای تبدیل‌کردن کاندید B امسال به جایگاهی بهتر در سال آینده را دارند؟ چقدر این کار از آنان هزینه و انرژی خواهد برد؟ هزینه آموزش و توسعه پرسنل در سازمان، ازجمله هزینه‌هایی است که از چشم بنیان‌گذاران پنهان می‌ماند و نهایت، در حد دوره‌های آموزشی محاسبه می‌گردد و هزینه‌هایی مثل زمانی که طول می‌کشد تا شخص کار را یاد بگیرید و خسارتی که مجموعه در این مدت متحمل شده است، هزینه زمانی که از افراد سنیور مجموعه برای آموزش فرد گرفته می‌شود و از همه مهم‌تر، در ۹۰ درصد مواقع، وقتی که شخصی در جایگاه B با شما شروع به کار کند و سال آینده به جایگاه بهتر برسد، به همان اندازه حقوق و مزایای بهتری می‌خواهد که همان عرف بازار است 🙂

اما اینکه تمام استخدام‌ها را از مدل یک انجام دهید یا همه را از مدل دو، قطعاً اشتباه خواهد بود. همیشه ترکیبی از این دو مدل فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی می‌تواند در سازمان‌ها کار کند، اما اینکه چه ترکیبی از این دو مدل برای مجموعه شما کار می‌کند، به سازمان شما بستگی دارد.

اولویت در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی با کیست؟

ما باید زمان مصاحبه را به کاندید اعلام کنیم یا او زمانی که می‌تواند به مصاحبه بیاید را بگوید؟ پروژه تستی چند ساعته از او بگیریم یا یک پروژه تست ۱۰ دقیقه‌ای کفایت می‌کند؟ از دید بالا با کاندید صحبت کنیم یا کاندید، دست بالا را در مذاکره دارد؟ طرف سازمان باید بایستیم یا طرف کاندید؟

پاسخ این سؤالات، قطعاً همیشه سازمان یا همیشه کاندیدا نیست و به شرایط بستگی دارد؛ اما درک این موضوع که می‌تواند در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، اولویت با یکی از این دو طرف باشد، بسیار تأثیرگذار است.

در استراتژی برنامه‌ریزی جذب و استخدام، که چهار حالت در نظر گرفته‌ایم، در حالت سریع و باصرفه، برای مثال که کاندیدای زیادی دارید و اهمیت استراتژیک کار برایتان پایین است، شما دست بالا را دارید و طرف سازمان هستید. اما برای مثال، برای موقعیت‌ خاص مدیریتی، مثل مدیر فنی که شما کلاً شاید ۵ کاندید داشته باشید و هزینه جذب‌تان بسیار بالا است، شما باید طرف کاندید باشید.

شما به‌عنوان مذاکره‌کننده اصلی سازمان، گاهی در نقش یک فروشنده (بیشتر اوقات باتوجه به شرایط بازار) وارد خواهید شد و تلاش خود را می‌کنید که سازمان را به شخص بفروشید و گاهی اوقات نیز، در نقش یک فیلتر عمل خواهید کرد. انتخاب و تصمیم‌گیری درباره اینکه در کدام یک از نقش‌هایتان قرار بگیرید، کاملاً بسته به شرایط است. حتی ممکن است که در یک فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی با یک شخص، ابتدا شما در نقش فیلتر عمل کنید و مانند مدیران منابع انسانی سنتی، بسیار خشک و جدی برخورد کنید، اما از جایی به بعد، شما در نقش فروشنده عمل کنید.

اصول جذب مدرن چیست؟

فرقی نمی‌کند که شما می‌خواهید یک فروشنده باشید یا یک فیلتر، در چه سِمَتی و برای چه سازمانی استخدام می‌کنید؛ توقعات کاندیدا در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی به‌صورت استانداردهایی تقریباً جهانی درحال شکل‌گیری است که سه قسمت اساسی دارد:

1. سرعت: از زمان ارسال تا زمان مشخص شدن وضعیت رزومه و اعلام نتیجه مصاحبه شغلی، از زمان مشخص شدن وضعیت رزومه تا زمان دعوت به مصاحبه، از زمان مصاحبه اول تا مصاحبه دوم و مصاحبه نهایی، از زمان مصاحبه نهایی تا زمان امضای قرارداد و از زمان امضای قرارداد تا شروع کار، همه این مراحل باید در سریع‌ترین زمان ممکن پیش بروند. (ما در مقاله کاهش زمان استخدام، تکنیک این کار را گفته‌ایم.)
2. شفافیت: حق کاندید است که بداند چرا تأیید و یا رد شده است. دوره اینکه بررسی انجام می‌دهیم و با شما تماس می‌گیریم به پایان رسیده است. کاندیدا نیاز به بازخورد شما دارند و در هر سِمَت و موقعیت شغلی نیز باید شفافیت در فرایند استخدام رعایت شود.
3. احترام: اگر کاندید به محل سازمان شما می‌آید، از حضورش تشکر کنید. اگر در جلسه آنلاین شرکت می‌کند، از زمانش قدردان باشید. اگر تست را انجام می‌دهد، درک کنید که مجبور به انجام این کار نبوده است.

با درنظرگرفتن این سه توقع اساسی کاندیدا از فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، سطح کاری واحد جذب و استخدام خود را می‌توانید به مراتب بالاتر ببرید.

مذاکره حقوق و دستمزد با کارجویان

توافق‌کردن با کاندید بر سر حقوق از مسائل چالش‌برانگیز در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی است. البته که در فرایند جذب و استخدام زمانی که به‌سراغ کاندید اکتیو می‌رویم، یعنی کاندیدی که آگهی استخدام شما را دیده است، احتمالاً از شرایط حقوقی شما اطلاع دارد و کار خیلی سختی در پیش نداریم. اما زمانی که با هد هانتینگ به‌سراغ کاندید مشغول می‌رویم، کاندیدی که در جای دیگری مشغول به کار است، این کاندید است که دست بالاتر را دارد. در چنین شرایطی، اگر برای پیشنهاد مبلغ شغلی به‌سراغ سیستم‌های پیشنهاد مبلغ حقوق، مانند ایران سلری، برویم، احتمال شکست بالایی خواهیم داشت. حتی اگر به‌سراغ سیستم طبقه‌بندی مشاغل خودمان برویم، بازهم احتمال شکست وجود دارد.

طبقه بندی مشاغل می‌تواند به ما بگوید که هر شخص چه مهارت‌هایی باید داشته باشد، چقدر سابقه کاری و چقدر تحصیلات لازم دارد و اینکه با چنین مهارت‌هایی، بازه حقوقی چقدر است؛ اما نمی‌تواند بسنجد که آن موقعیت شغلی در سازمان شما چقدر ارزش دارد، نمی‌تواند متوجه شود که اگر شخص مدنظرتان را یک ماه زودتر استخدام کنید، چقدر بیشتر می‌توانید برای سازمان سودآوری کنید. نمی‌تواند متوجه شود که اگر آن کاندید وارد تیم شما شود، با شرایط حقوقی حتی دوبرابر بیش از همکارانش، تأثیر مثبتی بر راندمان کل تیم خواهد داشت که در مقایسه با حقوق پرداختی‌اش اصلاً قابل مقایسه نیست.

بنابراین، پاسخ به این سؤال که در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی «چطور با کاندید توافق حقوقی انجام دهیم؟» نیز مانند بسیاری از سؤالات دیگر، بستگی دارد است. در جایی لازم است شما از کل سیستم حقوق دستمزد خودتان خارج شوید، در جایی دیگر می‌توانید سر سیستم خود باقی بمانید. اما یک توصیه کلی برای توافق بر سر حقوق با کاندیدها این است که «مذاکره کنید». به یاد داشته باشید که قرار نیست سیستم حقوق و دستمزد در سازمان، عادلانه باشد؛ بلکه قرار است از این سیستم، حداکثر بهره‌وری را داشته باشید.

چرا جذب و استخدام؟

چرا توجه برروی حوزه جذب و استخدام تا این حد زیاد است؟ چرا از زوایا و ملاک‌های مختلف مورد بررسی قرار می‌دهیم؟

ما اگر بتوانیم در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، به‌عنوان تأثیرگذارترین و مهم‌ترین قسمت سازمان، درست عمل کنیم، می‌توان گفت که در سایر قسمت‌ها در منابع انسانی مانند ارزیابی عملکرد کارکنان و آموزش و توسعه، نگرانی زیادی نخواهیم داشت. همچنین اگر بتوانیم پرسنل درست وارد سازمان خود کنیم، معمولاً هزینه‌های بعدی، به‌شدت کاهش خواهند یافت.

در صورت استخدام اشتباه چه باید کرد؟

نقطه پایان در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، امضای قرارداد توسط کاندید نیست، پایانی برای آنبوردینگ هم نیست؛ پایان فرایند جذب و استخدام را «شما» تعیین می‌کنید! به زبان ساده، همان دوره‌های آزمایشی که شرکت‌ها از قدیم داشته‌اند، جزو معدود سنت‌هایی است که با تغییر کمی، در حال ورود به منابع انسانی مدرن است. البته منظور از این دوره‌های آزمایشی، دوره‌های بیگاری‌کشیدن از افراد بدون حقوق نیست؛ در طول این دوره، وابسته به شرایط شرکت، باید پرداختی منصفانه‌ای به کاندید انتخاب‌شده داشته باشیم، اما می‌توانیم حتی چند مرحله تا استخدام نهایی درنظر بگیریم تا خیالمان از کیفیت فرد انتخاب‌شده، راحت گردد.

برای مثال، می‌توانید برای این که جلوی بار منفی کلمه «آزمایشی» را در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی بگیرید، به کاندید بگویید که ابتدا قرارداد دو هفته امضا می‌شود. پس از قرارداد دو هفته‌ای، قرارداد ۲ ماهه می‌شود و سپس قرارداد بلندمدت یکساله امضا خواهد شد.

این کار برای شرکت‌هایی که واحد منابع انسانی منسجمی ندارند، می‌تواند راهکار مناسبی باشد تا خسارات ناشی از فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی اشتباه را به‌حداقل برساند. اما خب طبیعتاً لازم است در طول دوره «آزمایشی»، نظارت کاملی بر فعالیت‌ها و رفتار کاندید صورت گیرد. درواقع این دوره آزمایشی، این امکان را به شرکت می‌دهد که در طول زمان بیشتری نسبت به زمان مصاحبه، که حداکثر یک ساعت ممکن است به طول انجامد، کاندید را موردبررسی قرار دهد و رفتار او را در شرایط کاری مختلف بسنجد.

مهم ترین اشکال فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی کجاست؟

مهم‌ترین اشکال فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی در داخل فرایند جذب و استخدام نیست؛ بلکه در خارج از آن و در لحظه تصمیم‌گیری و درک نیاز برای موقعیت‌ شغلی جدید است. برای مثال، وقتی فروش سازمان ضعیف است، تصمیم‌ می‌گیریم که فروشنده به سازمان اضافه کنیم؛ بدون اینکه بسنجیم آیا این مشکل، به‌دلیل عملکرد ضعیف کارشناسان فروش است یا به‌دلیل فرایند فروش اشتباه؟ در بازرگانی کند عمل می‌کنیم و مدیر بازرگانی خود را تغییر می‌دهیم، بدون اینکه درنظر بگیریم شاید مشکل ترخیص‌کار شرکت است. در استراتژی سازمان مشکل داریم و مشاوران مختلفی را به مجموعه اضافه می‌کنیم، بدون اینکه توجه کنیم شاید این مشکل، به‌دلیل مقاومت مدیران در برابر تغییر است و نیاز است واحد منابع انسانی کاری انجام دهد. در فرایند جذب و استخدام مشکل داریم و فکر می‌کنیم مشکل از کارشناسان جذب و استخدام است؛ در حالی که مشکل اصلی در درک اشتباه از نیاز واقعی سازمان است.

درنظر بگیرید که کل فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی مانند انتخاب‌کردن یک شخص از یک لیگ مشخص است؛ حال اگر شما بهترین افراد مصاحبه‌گر را هم داشته باشید ولی لیگ اشتباهی را به آنان دهید و آنان قوی‌ترین فرد آن لیگ را انتخاب کنند، درنهایت، انتخاب آن‌ها یک شخص اشتباه است. اما اگر به افراد مصاحبه‌گر، لیگ درست را بدهید، اگر آنان بدترین انتخاب را هم انجام دهند، بازهم آن شخص، عملکردی بهتر از حالت اول خواهد داشت.

در مورد اول، انتخاب بین اعدادی مثل ۱۰ و ۱۱ و ۱۲ بوده و بهترین انتخاب شما ۱۲ است ولی در مورد دوم، انتخاب شما بین ۱۵ و ۱۶ و ۱۷ است و بدترین انتخاب شما اگر ۱۵ هم باشد، از بهترین انتخاب حالت اول شما بهتر است. پس می‌توان گفت که مهم‌ترین و باارزش‌ترین قسمت فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، درک درست از نیاز سازمان است که هم وظیفه مدیران بوده و هم واحد منابع انسانی.

اشتباهات رایج فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی

از ابتدای این مقاله درباره چهارچوب‌های طراحی یک فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی اصولی صحبت کردیم، اما اگر به‌صورت مختصر، اشتباهات رایج در این فرآیند را لیست کنیم، شامل موارد زیر می‌شود:

1. مراحل مصاحبه‌ زیاد: مدیران جذب و استخدام گاهاً تصور می‌کنند که اگر مراحل این پروسه را زیاد کنند، حرفه‌ای‌تر خواهد بود. اما تنها پیام قطعی که انجام این کار به کاندید خواهد داد، این است: «ما هنوز خودمون هم نمی‌دونیم دنبال کی هستیم، برای همین با همه صحبت کن.» اما فرآیند استخدام حرفه‌ای، تنها افراد تأثیرگذار را درگیر می‌کند.
2. فرآیند یکسان: اشتباه دوم رایج در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی این است که مدیر جذب، یک فرآیند ثابت برای استخدام در تمام موقعیت‌های شغلی طراحی و آن را به کل سازمان ابلاغ می‌کند. فرایند استخدام یک کارپرداز با یک مدیر واحد یکسان می‌شود! البته این یکی از علایق مدیران است که می‌خواهند همه‌چیز را یکپارچه کنند و دیگر به پیچیدگی‌های آن فکر نکنند.

اما مدیران جذب حرفه‌ای، برای هر موقعیت شغلی در هر شرایطی از سازمان، یک فرآیند خاص در نظر می‌گیرند. برای مثال، یک زمان شما دچار بحران شده‌اید و لازم است در عرض یک ماه، ۱۰۰ نفر استخدام کنید. زمان دیگر، برای همان ۱۰۰ نفر، ۶ ماه زمان دارید. قطعاً فرآیندی متفاوت را باید طی کنید.

3. سهم نامشخص: مدل موردعلاقه در طراحی فرآیند مصاحبه این است که کاندید تنها درصورتی وارد مرحله بعد می‌شود که مرحله قبل، مورد تأیید باشد؛ یعنی سهم همه افراد در فرآیند جذب و استخدام نیروی انسانی با یکدیگر برابر است و شخص، تنها درصورتی استخدام می‌شود که نظر تمام مدیران را جذب کند. اما این کار، فرآیند را کند و غیرمنطقی می‌کند.

به‌صورت کلی، سیاه یا سفید دیدن شخص در فرآیند مصاحبه، رویکردی اشتباه است. عادت کرده‌ایم که از مدیران تنها جواب نهایی را درباره کاندید دریافت کنیم و درباره تحلیلی که از شخص دارند، سؤالی نپرسیم؛ درحالی برای مثال، می‌توانیم در سه مرحله مصاحبه‌ای که انجام می‌شود، دو مرحله را تحلیلی انجام دهیم و ارزیاب‌ها تنها توضیحات و نظرات خود را بنویسیند و یک نفر آخر، به‌عنوان شخص جمع‌بندی‌کننده، تصمیم‌گیری کند. درواقع، به جای اینکه در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی تلاش کنیم تمرکز خود را برروی قضاوت سریع شخص قرار دهیم، برروی شناخت دقیق و عمیق شخص قرار می‌دهیم. قطعاً ممکن است نظر نفر آخر با دو نفر قبلی متفاوت باشد و با تغییر فرهنگ سازمانی، باید این قضیه به‌صورت یک فرهنگ در سازمان ایجاد شود.

مدیران را درگیر کنید

یک رفتار روتین در زمانی که رشد بیزینس زیاد می‌شود، این است که سازمان برای جذب و استخدام نیروی انسانی از شرکت‌های دیگر برای برون‌سپاری جذب و استخدام استفاده می‌کنند. البته استفاده کردن از این شرکت‌ها هیچ اشکالی ندارد؛ اما زمانی که دید سازمان به فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ، یک فرآیند خارج از پروسه بیزینس باشد و فقط به چشم کاری ببیند که باید انجام شود، اینجا اشکال پیدا می‌شود. تیم جذب و استخدام باید در جریان بیزینس و دغدغه‌های آن باشند، باید درک درستی از آن داشته باشند و این یک سرمایه‌گذاری بدون باخت است.

یک راهکار که نتفلیکس از آن برای رشد خود استفاده کرد، تشکیل تیم‌های جذب و استخدامی بود که مدیران هر واحد و هربخش، عضوی از آن بودند. با این کار توانست تعامل و ارتباط بین اعضا تیم را تاحد خوبی بالا ببرد و از کندشدن فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی جلوگیری کند. علاوه‌براین، با دید بهتری که در این تیم از فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی ایجادشده بود، کیفیت افراد جذب‌شده نیز بالاتر رفت. به‌صورت کلی، یکی از کارهایی که باید در این پروسه صورت‌ گیرد، درنظرگرفتن قسمت‌هایی در آن است که مدیر قبل از مصاحبه نهایی با کاندید، داخل این فرآیند درگیر شده باشد و خودش به همان اندازه که کارشناسان جذب و استخدام می‌خواهند، بخواهد که تیمش تکمیل شود.

ارزیابی فرایند جذب و استخدام

ارزیابی فرایند جذب و استخدام یکی از فعالیت‌های مهم در این پروسه است. از آنجایی که کیفیت کار انجام‌شده در تیم‌های جذب و استخدام معمولاً زیرسؤال می‌رود، شاید اشکال از خود ما باشد که ابزار‌های درستی برای سنجش کیفیت کارمان را به مدیران سازمان ارائه نمی‌کنیم. در ادامه تلاش کردیم بهترین ملاک‌هایی که می‌توانید برای سنجش کیفیت فرایند جذب و استخدام خود استفاده کنید را معرفی کنید تا علاوه‌بر شفافیت بیشتر عملکرد خودتان، برای مدیران نیز ابزار متناسبی ایجاد کرده باشید.

ملاک های ارزیابی فرایند جذب و استخدام

• ملاک اول: Time To Fill

اولین ملاک ارزیابی فرایند جذب و استخدام، Time To Fill است و به مدت‌زمانی گفته می‌شود که طول می‌کشد تا یک موقعیت شغلی تکمیل شود. معمولاً این زمان از لحظه‌ای که یک موقعیت شغلی در منابع انسانی تأیید می‌گردد، شروع می‌شود و تا زمانی که کاندید، پیشنهاد شغلی را قبول کند، ادامه خواهد داشت. این عدد به‌صورت میانگین در کشور‌های مختلف و موقعیت‌های شغلی متفاوت، از ۳۳ روز (کمترین میانگین Time to Fill اعلام‌شده) تا ۶۰ روز اعلام شده است. یکی از مهم‌ترین کاربردهای Time to Fill برای ارزیابی فرایند جذب و استخدام، برنامه‌‌ریزی‌های جذب و استخدام سالانه یا حتی اطلاع‌رسانی این ملاک‌ها به مدیران برای برنامه‌ریزی بهتر فعالیت واحد خودشان می‌تواند باشد.

• ملاک دوم: Time To Hire

این ملاک ارزیابی فرایند جذب و استخدام به بازه زمانی گفته می‌شود که کاندید برای یک موقعیت شغلی درخواست می‌دهد تا لحظه‌ای که کاندید پیشنهاد شغلی ما را قبول می‌کند. به بیان دیگر، Time to hire به بازه زمانی گفته می‌شود که طول می‌کشد یک نفر، فرایند جذب و استخدام ما را طی کند. این ملاک، تمرکز بالایی برروی عملکرد خود تیم جذب دارد که چقدر سریع می‌توانند عمل کنند (نام دیگر این معیار، Time To Accept نامیده می‌شود). برای اینکه کمی با آمارهای جهانی بتوانیم خود را مقایسه کنیم، تقریباً کم‌ترین time to hire مربوط به کشورهای آمریکایی با چیزی حدود ۲۱ روز کاری است.

• ملاک سوم: Source Of Hire

شناخت خوب از Source و منبعی که کاندید‌های شما درحال استخدام از آن منبع هستند، یکی از ملاک‌های مهم در ارزیابی فرایند جذب و استخدام شما است. مانند فعالان دیجیتال مارکتینگ فکر کنید؛ شما باید بدانید که کدام یک از کانال‌های شما، با چقدر زحمت و انرژی، چه دستاوردی برای شما آورده است تا بتوانید براساس این تحلیل، سرمایه‌گذاری که روی آنان انجام می‌دهید را بهینه کنید. اگر بیشترین جذب‌های شما از کانال referral درحال پیشرفت است و پرسنل خود سازمان برای شما کار می‌کنند، از فصل بعدی، سرمایه‌گذاری بیشتری روی آن انجام دهید و بلعکس. این Source Of Hire می‌تواند حوزه‌های مختلفی مانند شبکه‌های اجتماعی، جاب‌بورد، پارتنرهای جذب و استخدام و… را شامل شود.

• ملاک چهارم: Sourcing Channel Cost

همانطور که از اسمش مشخص است، یکی از ملاک‌های جانبی دیگری که می‌توانید در فرآیند خود لحاظ کنید، هزینه هر یک از کانال‌های جذب و استخدام شماست که شامل هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم می‌شود. برای مثال، ممکن است هزینه سالانه استفاده از جاب‌بورد، ۲۰۰ دلار باشد، اما هزینه بررسی رزومه‌ها ازطریق آن، به‌دلیل اینکه زمان کوتاهی می‌گیرد، سالانه ۱۰۰ دلار شود. ولی ازطرف دیگر، مثلاً لینکدین هزینه مستقیم سالانه آن ۱۰۰ دلار باشد، اما هزینه اختصاص زمان برای بررسی رزومه‌ها و ارتباط‌گرفتن با کاندید‌های مختلف، سالانه تا ۷۰۰ دلار نیز افزایش یابد. بنابراین، هزینه هر یک از کانال‌های جذب و استخدام را نیز باید طبق این ملاک ارزیابی فرایند جذب و استخدام لحاظ کرد.

• ملاک پنجم: First year attrition

این ملاک ارزیابی فرایند جذب و استخدام ، که به آن First year new hire turnover نیز گفته می‌شود، به عبارت ساده بیان می‌کند چند نفر از استخدام‌های انجام‌شده، در سال اول سازمان را ترک می‌کنند. وقتی که شرایط برای ادامه همکاری بیش از یک سال برای کاندید در سازمان محیا نیست، بیشترین واحدی که در آن مقصر است، واحد جذب و استخدام سازمان است که فرد متناسبی با شرایط سازمان معرفی نکرده است. البته این خروج می‌تواند به دو دسته «خودخواسته»، یعنی شرایطی که نیرو خودش تمایل به ادامه همکاری نداشته است، و دسته «غیرخودخواسته»، یعنی شرایطی که سازمان تمایل ادامه به همکاری با نیرو را نداشته است، تقسیم شود؛ مواردی مانند آنبوردینگ به‌صورت ضعیف، توضیح غیرواقعی از کار، محیط کار سمی، از مواردی است که ممکن است باعث افزایش این نرخ در سازمان شود.

• ملاک ششم: Quality Of Hire

یکی از مهم‌ترین و درعین حال، پیچیده‌ترین ملاک‌های ارزیابی فرایند جذب و استخدام در سازمان، کیفیت افراد استخدام‌شده در سازمان است که ارتباط بالایی با عملکرد آنان در طول سال اول در سازمان دارد. به‌طور کامل‌تر، کیفیت جذب و استخدام براساس ISO304111 متشکل از ۶ ملاک دیگر به شرح زیر است:

ـ عملکرد فرد استخدام‌شده: به این معنی که عملکرد فرد استخدام‌شده در واقعیت، چقدر با چیزی که در فرآیند استخدام تصور می‌کردیم، نزدیک یا دور است.

ـ تأثیر بر سازمان: به این منظور که عملکرد فرد استخدام‌شده، چقدر در بهبود عملکرد سازمان مؤثر واقع شده است.

ـ نرخ نگهداشت: تعداد پرسنلی که بعد از مدت زمان مشخصی، در سازمان می‌مانند؛ مثلاً بازه یک ساله.

ـ نرخ ریزش: نرخ خروج پرسنل تازه‌استخدام‌شده در مقایسه با کل پرسنل سازمان.

ـ توقعات پیش از استخدام: حداقل توقعات عملکردی که پیش از استخدام از کاندید داریم.

ـ عملکرد: عملکردی که شخص درطول دوره فعالیت خود در سازمان دارد.

البته باید درنظر گرفت که کیفیت استخدام، یک ملاک بسیار مهم در فعالیت‌های منابع انسانی سازمان است؛ اما شیوه محاسبه آن، ممکن است متفاوت باشد و هر سازمانی با توجه به اطلاعات موجود، که ممکن است کمتر یا بیشتر از اطلاعات بالا باشد، این کار را انجام می‌دهد.

• ملاک هفتم: Hiring manager satisfaction

رضایت مدیر جذب و استخدام به‌تنهایی می‌تواند یکی از ملاک‌های مهم در ارزیابی فرایند جذب و استخدام سازمان باشد. البته اگر مدیر جذب و استخدام تجربه مناسبی داشته باشد و شما بخواهید به‌تنهایی هر استخدام در سازمان را با یک ملاک مورد سنجش قرار دهید، این ملاک می‌تواند برای شما مناسب باشد.

• ملاک هشتم: Candidate job satisfaction

رضایت کاندید از شغل به این معنی است که ما در فرایند جذب و استخدام، شغل را به‌طور واقعی به کاندید پرزنت و توقعات واقع‌بینانه‌ای برای او ایجاد کرده‌ایم. اگر رضایت کاندید از شغل پایین باشد، علاوه‌بر اینکه باعث افزایش نرخ ریزش در سازمان می‌شود، نشان می‌دهد که تیم جذب و استخدام، شناخت عمیقی از شغل‌های خود در درون سازمان ندارد.

• ملاک نهم: Applicants per opening

یا به عبارت دیگر، Applicant per hire، به معنی این است که به ازای هر موقعیت شغلی که در سازمان باز می‌شود، چه تعداد کاندید برای آن رزومه ارسال و چقدر موقعیت‌های شغلی ما در بازار، جذابیت ایجاد می‌کنند. این ملاک ارزیابی فرایند جذب و استخدام یکی از جذاب‌ترین ملاک‌ها برای سنجش قدرت برند کارفرمایی است و می‌توان به کمک آن متوجه شد که چه میزان برند کارفرمایی مجموعه برای کاندید‌ها جذاب است. برای مثال، شما می‌توانید با جمع‌آوری تعداد کل رزومه‌های دریافت‌شده نسبت به دوره قبل خود، بسنجید که محبوبیت شما نسبت به دوره قبل درحال افزایش یا کاهش است.

• ملاک دهم: Selection ratio

این ملاک ارزیابی فرایند جذب و استخدام ، به نسبت افراد استخدام‌شده به کل کاندید‌های هر موقعیت شغلی گفته می‌شود. برای مثال، selection ratio در سازمانی اگر ٪۱ باشد، به این معنی است که تقریباً از هر ۱۰۰ نفری که برای یک موقعیت شغلی آن رزومه ارسال می‌کنند، یک نفر استخدام می‌شود. حال اگر این نرخ در یک دوره به‌شدت افزایشی شود، شما به‌عنوان مدیر منابع انسانی می‌توانید حساس شوید که یا تیم جذب بدون دقت افراد را انتخاب کرده است یا از کانال جدیدی برای جذب کاندید استفاده می‌کند که کیفیت آن بهتر است؛ بنابراین ratio را افزایش داده است.