ارزیابی عملکرد چیست؟ چگونه می‌توان سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان را بهبود بخشید؟

ارزیابی عملکرد و بهبود سیستم

ارزیابی عملکرد روشی برای سنجش کارکنان یک سازمان است. اما اصلاً چرا آن را انجام می‌دهیم؟ چگونه می‌توانیم ارزشیابی کارکنان را به درستی پیاده کنیم؟ به ارزشیابی عملکرد نیاز داریم؟

این مقاله ارزیابی عملکرد در سیمپل اچ آر برای دوستانی که عقاید خود را قرآن می‌دانند و به هیچ‌وجه جای تغییر را در آن جایز نمی‌دانند، مجاز نیست. در این مقاله می‌خواهیم از پایه و اساس بررسی کنیم که چرا اصلاً باید یک شرکت، ارزشیابی عملکرد و پاداش براساس آن را داشته باشد، وقتی که تأثیری در راندمان ندارد و حتی آن را خراب‌تر هم می‌کند. همچنین نگاه می‌کنیم به خسارت‌های میلیارد دلاری که سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان به بار آورده‌اند. در ادامه، ابرشرکت‌هایی را بررسی می‌کنیم که هیچ سیستم ارزشیابی عملکرد کارکنان ندارند!

اما خیلی‌ هم نگران نشوید. نمی‌گوییم که سیستم سنجش عملکرد به کل باید حذف شود، درواقع می‌خواهیم سیستمی دیگر را جایگزین آن کنیم که کارآمد باشد. در مقاله بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان بیشتر بحث تغییر در روند سنجش عملکرد کارکنان را مورد بررسی قرار داده‌ایم.

شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان

برای این که بتوانیم در مسیر شاخص های ارزیابی عملکرد کارکنان خوب پیش‌ برویم، یک مثال مشترک درنظر می‌گیریم و با پیشرفت مطلب، خروجی آن را باهم مدام بهبود می‌دهیم. برای مثال، یک مسئول پذیرش در بیمارستان را درنظر بگیرید. شما مدیر این شخص هستید و می‌خواهید ارزشیابی عملکرد برای او انجام دهید. روی آن برگه‌ای که می‌خواهید برای این شخص، سنجش انجام دهید، چه چیزی می‌نویسید؟ ما از کارگاه‌های برگزار شده، تعدادی از ملاک‌های مطرح شده پرتکرار را می‌نویسیم و شما‌هم می‌توانید در کامنت بنویسید:

• رضایت داشتن مراجعین بعد از صحبت کردن با پذیرش
• سرعت بالای پاسخ‌گویی پذیرش
• تعداد مراجعین پاسخ داده شده
• رابطه خوب با سایر همکاران
• ظاهر مرتب و موجه در پاسخ‌گویی
• حفظ ادب در پاسخ‌گویی بیماران
• نظم
• وقت‌شناسی

اولین قدم در سنجش و ارزیابی عملکرد کارکنان

برای این که اولین قدم در سنجش و ارزیابی عملکرد کارکنان را بررسی کنیم، باید بدانید که ما در هرشغلی و در هرسِمَتی، دو نوع خروجی اصلی داریم.

1. عملکردی: آن چیزی که خروجی شغلی است. برای مثال، خروجی کار یک تایپیست، متن نوشته شده است. خروجی کارشناس فروش، فروش محصول مجموعه است.
2. رفتاری: نحوه تعامل آن شخص با سایر افراد. الزاماً خروجی‌های رفتاری مکتوب نیست و معمولاً در قالب فرهنگ سازمانی است. مثل این که وقتی تایپیست وارد مجموعه می‌شود، باید به همکاران سلام کند و یا کارشناس فروش محترمانه برخورد کند.

اما خود خروجی‌های عملکردی و رفتاری نیز، به دو دسته تقسیم می‌شوند:

1. وظیفه‌ای
2. انرژی‌بخش

یعنی این که خروجی عملکرد وظیفه‌ای تایپیست، تایپ کردن است؛ اما اگر صفحه‌‌آرایی نیز انجام می‌دهد، جزو خروجی عملکرد انرژی‌بخش سازمان است. یا وقتی تایپیست وارد مجموعه می‌شود و به بقیه سلام می‌کند و احترام دیگران را حفظ می‌کند، جزو خروجی رفتاری وظیفه‌ای است، اما اگر با همکاران خود صحبت می‌کند و سعی می‌کند در راستای فرهنگ سازمانی تلاش کند، جزو خروجی رفتاری انرژی‌بخش است.

انواع نتایج در ارزیابی عملکرد کارکنان

پس برای هرشخص در هرسِمَت و هرسازمانی، چهار مدل نتایج و خروجی می‌توان درنظر گرفت که انواع خروجی در ارزیابی عملکرد شامل موارد زیر است:

1. عملکرد وظیفه‌ای: تایپ کردن
2. عملکرد انرژی‌بخش: صفحه‌آرایی
3. رفتار وظیفه‌ای: سلام کردن
4. رفتار انرژی‌بخش: کمک به فرهنگ سازمانی

باید بدانیم که دلیل اصلی که شغلی ایجاد می‌شود و ما شخصی را جذب و استخدام می‌کنیم، برای رفع نیاز‌های سازمان در قسمت عملکرد وظیفه‌ای است. پس در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد هم باید بیشتر تمرکز ما، برروی بررسی عملکرد و به‌خصوص، عملکرد وظیفه‌ای باشد.

حالا بار دیگر به مثال مسئول پذیرش توجه کنید. کدام یک از موارد گفته شده برروی عملکرد وظیفه‌ای تأکید می‌کردند؟

روش ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟ ملاک ارزشیابی عملکرد کارمندان

پرسش مهمی که وجود دارد این است که روش ارزیابی عملکرد کارکنان چیست؟ برای طراحی ملاک‌های ارزشیابی کارمندان، درنظر گرفتن نکات زیر، اهمیت فراوانی دارد:

• ۸۰ درصد تمرکز ارزشیابی عملکرد، برروی رفتار «وظیفه‌ای» باید باشد. دلیل استخدام تایپیست، تایپ کردن است، نه اینکه باعث بهبود فرهنگ سازمانی شود.
• سیستم سنجش کارکنان برای آموزش سازمانی نیست. ما در این سیستم‌ها به‌دنبال این که چیزی را بهبود ببخشیم، نیستیم. این که شخصی بداخلاق است یا خیر، کار سیستم ارزیابی عملکرد نیست. وظیفه این که کسی که اخلاق بدی دارد و وارد سیستم نشود، با واحد جذب و استخدام است. ما در سیستم مذکور، به دنبال آن هستیم که خروجی شغل، یعنی خروجی آن اخلاق بد یا خوب، نظم یا بی‌نظمی، جدیت یا شوخ‌طبعی را بسنجیم نه خود آن را.

درواقع در سیستم ارزیابی عملکرد، برچسب شخصیتی که به فرد می‌زنیم، هیچ اهمیتی ندارد. هرچند که اشتباه هم است. این که ما در برگه‌های ارزیابی می‌آوریم که فلان شخص منظم یا خوش‌برخورد است، هیچ اطلاعات ارزشمندی از دلیل اصلی این کار، که سنجش خروجی شغل است، نمی‌دهد. ما نمی‌خواهیم با سیستم ارزشیابی عملکرد، شخصیت‌شناسی انجام دهیم؛ چراکه نه تخصصش را داریم و نه نیازش را.

• سیستم ارزیابی عملکرد، شفاف و قابل اندازه‌گیری است. گسترش بازار، افزایش فروش، کاهش شکایت و ایجاد روابط سازنده، همه این‌ها جملاتی گنگ و غیرقابل سنجش هستند. اما اگر به جملاتی شبیه: گسترش بازار به ۴ شهر شمالی، افزایش فروش ۳ درصدی، کاهش شکایات به زیر ۱۰ درصد و نداشتن شکایت از همکاران، جملاتی بسیار ملموس‌تر و قابل اندازه‌گیری‌تری هستند.
• ملاک‌های ارزشیابی عملکرد، کم هستند! درست کردن فرمی ۲ صفحه‌ای که شامل ۳۵ مورد باشد، کاری آسان است. اما طراحی ملاک سنجیدن که شامل ۳ تا ۵ مورد ملاک ارزیابی مشخص باشد، کاری بسیار دشوار و حساس است و این ساده‌سازی، نیازمند توجه بسیاری است. درست است که موارد زیادی در شغل اهمیت دارد اما آن چیزی که بیشتر اهمیت دارد، چیست؟

پیتر دراکر می‌گوید که اگر شما بیش از ۵ هدف داشته باشید، هیچ هدفی ندارید و این نکته را باید در ارزشیابی عملکرد هم رعایت کنیم.

• ارزیابی عملکرد اختصاصی است! برای هرفرد، هرسِمَت و هرسازمان، کاملاً اختصاصی است. خیلی بعید است که حتی برای دو نفر در موقعیت شغلی یکسان و تجارب یکسان، ملاک ارزیابی یکسانی تعریف شود. باتوجه به این نکته، سازمان‌هایی را تصور کنید که فرمی یکسان در ۴ صفحه یکسان برای کل اعضای سازمان چاپ و تکمیل می‌کنند! حال، سیستم‌های ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه را در نظر بگیرید که چه تلاش باطلی هستند!

حالا باری دیگر به مثال مسئول پذیرش بیمارستان توجه کنید. کدام یک از ملاک‌های ارزشیابی عملکرد اشتباه هستند؟ کدام یک را می‌توان بهبود داد؟ ملاک‌های ارزیابی شما چیست؟ آن‌ها را کامنت کنید تا بعد از بررسی کامنت شما، بگوییم کدام یک مناسب‌تر هستند؛ سپس ادامه مقاله را مطالعه کنید.

چرا ارزیابی عملکرد انجام می دهیم؟

سؤال اساسی اینجاست: چرا ارزیابی عملکرد انجام می‌دهیم؟ چرا این همه کاغذبازی و مستندات طراحی می‌کنیم و میلیاردها تومان هزینه می‌کنیم که بگوییم فلانی خوب است، یا فلانی بد است؟ (درحالی که طبق تحقیقات، مدیران، پیش از ارزشیابی عملکرد نیز تا ۹۵ درصد می‌دانند کدام خوب است کدام بد.)

جواب، “کم صحبت کردن” است!

دلیل این که مدیر یک کاغذ طراحی می‌کند و به کارمند خود می‌دهد و روی آن می‌نویسید که نرخ رضایت مشتری کاهش یافته، این است که مدیر نگفته است که برای من این مورد چقدر اهمیت دارد (یا تصور می‌کند خودش باید بداند).

اصلاً دلیل تمام این کاغذبازی‌ها، ضعف ما در ارتباط تیمی و رابطه بین اعضای آن است. وقتی نتوانیم به اعضای تیممان بفهمانیم که چه چیزی برای ما ارزشمند است و هدفمان چیست، مجبور می‌شویم که به اجبار کاغذ و کسر از حقوق و پاداش متوسل شویم! ( ما در مقاله تذکر به کارمندان توضیح داده‌ایم که چگونه باید فیدبک منفی به کارکنان خود ارائه دهید.)

وگرنه شرایطی را تصور کنید که شما دروازه را به اعضا تیمتان نشان داده باشید و انگیزه کافی بازی کردن هم در آن‌ها وجود داشته باشد، برای چه نباید گل بزنند؟

چگونه ارزیابی عملکرد را بهبود دهیم؟

حال بیایید ببینیم چگونه ارزیابی عملکرد را بهبود دهیم؟ ریشه اصلی این کار، از ضعف خودمان، یعنی ضعیف بودن مکالمه و گفتگو با کارمندان شکل گرفته است. اگر شما هرهفته بنشینید و با کارمندتان صحبت کنید و بگویید که این موارد برای شما ارزش است، حتی اگر هیچ کاغذی و پاداش و جریمه‌ای هم در میان نباشد، برای آن فرد، دو حالت پیش می‌آید: یا با شما هم‌ارزش می‌شود یا از سازمان شما جدا می‌شود که اصلاً چیز بدی نیست.

سیستم ارزیابی عملکرد ؛ آری یا خیر؟

بعد از این که نگاه کلی به سیستم ارزیابی عملکرد انداختیم و روش کاربردی پیاده‌سازی آن را در سازمان صحبت کردیم. اجازه دهید یک موضوع اساسی را مطرح کنیم؛ سیستم ارزیابی عملکرد به‌صورت کلی ارزش دارد یا خیر؟

سیستم‌های ارزیابی عملکرد در زمانی که افراد زیادی برای هر موقعیت شغلی وجود داشتند، با این هدف ایجاد شد که افراد ضعیف را شناسایی کند و فرد دیگری را جای آن قرار دهند. اما رفته‌رفته، با زیاد شدن مشاغل و کم شدن افراد، هدف اصلی سیستم‌های ارزیابی عملکرد، آموزش و توسعه در سازمان شد اما برای این کار هنوز به‌طور کامل آماده نشده بودند.

ازنظر تاریخی، سیستم ارزیابی عملکرد از جنگ جهانی اول شروع شده است که ارتش آمریکا یک سیستم امتیازدهی برای بیرون کردن افراد ضعیف در جنگ طراحی کرده بود که این سیستم در جنگ جهانی دوم بهبود یافته و از آن برای انتخاب رهبران از بین سربازان عادی استفاده می‌شد. (ورود به ارتقا)

در دهه ۴۰ میلادی، بیش از ۶۰ درصد کارخانه‌های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد استفاده می‌کردند تا براساس آن به پرسنل خود پاداش بدهند. در دهه ۵۰ میلادی Douglas Mcgregor، روانشناس شناخته‌شده، برای سیستم‌های ارزیابی عملکرد، درخواست «درگیری و افزایش تعامل کارکنان» را مطرح کرد (به این معنی که فقط مدیران امتیاز ندهند؛ شروع بازخورد ۳۶۰ درجه).

در دهه ۶۰، کارخانه جنرال الکتریک، سیستم ارزیابی عملکرد را به دو قسمت «آموزش و توسعه» و «وظیفه» تقسیم کرد و از این طریق تلاش کرد که قسمت آموزش و توسعه را گسترش دهد. در دهه ۷۰ میلادی با بحران مالی و نرخ تورم بالا، کارخانه‌ها قسمت آموزش و توسعه خود را منحل کردند و تمرکز خود را برروی «وظیفه» قرار دادند. در دهه ۸۰ میلادی، جک ولش برای اولین بار سیستم رده‌بندی اجباری (Forced rankin) را پیاده کرد و از این طریق، به افراد تاپ پاداش پرداخت کرد، با افراد معمولی کاری نداشت و برای ضعیف‌ها اقدام به اخراج کارمند می‌کرد.

در دهه ۹۰ مک‌کنزی اعلام کرد که با بحران نبود مدیر روبه‌رو هستیم و از این طریق، درخواست توجه دوباره به «آموزش و توسعه» در سیستم ارزیابی عملکرد را داشت. در دهه ۲۰۰۰ با کوتاه‌تر شدن ساختار هرمی سازمان‌ها، مدیران به‌دلیل این که با افراد بیشتری روبه‌رو بودند، دیگر وقت این که بخواهند برروی آموزش و توسعه پرسنل کار کنند را نداشتند. شرکت‌های مطرح دنیا از سال ۲۰۱۲ به بعد، مانند Adobe ,Kelly ,Deloitte، شروع به حذف کردن کلی سیستم ارزیابی عملکرد خود و جایگزین کردن سیستمی دیگر به‌جای آن کردند. (در مقاله ساختار سازمانی به‌طور کامل به بررسی ساختارهای سازمان‌ها و طراحی مدرن آن پرداخته‌ایم.)

اقدامی دیگر، سیستمی بود که پایه و اساس آن، مکالمه بود. سیستم بازخورد موثر به کارمندان (Feedback) جایگزین بسیار مناسبی برای سیستم ارزیابی عملکرد گذشته بود که سرعت بسیار بالایی داشت، با شرایط قابل انطباق بود، نیاز به رسمیت زیادی نداشت و در تمام سطوح سازمان قابل اجرا بود.

چرا کارکنان از ارزیابی عملکرد متنفر هستند؟

پرسنل از سیستم ارزیابی عملکرد متنفرند. براساس تحقیق فورچون، تقریباً ۷۰ درصد پرسنل از ارزشیابی عملکرد متنفر هستند و تقریباً همین تعداد افراد باور دارند که ارزیابی عملکرد آنان هیچ تأثیری در روال انجام کارشان نداشته است. این درحالی است که بیش از ۹۰ درصد شرکت‌های آمریکایی، نوعی ارزیابی را در داخل سازمان انجام می‌دهند که به‌صورت میانگین برای هر نفر، سالانه ۳ هزار دلار هزینه روی دست شرکت ایجاد می‌کند.

اساسی‌ترین مشکلی که افراد از سیستم ارزیابی عملکرد گرفته‌اند، عدم رعایت «عدالت» در آنان است و این اشکال درست یا نادرست، وقتی ازطرف افراد سازمان احساس شود، تعلق سازمانی را در آنان کاهش خواهد داد و رضایت شغلی را نابود خواهد کرد. خود «عدالت» نیز در نظر افراد، تعاریف بسیار مختلف و پیچیده‌ای دارد. عدالت در انتخاب فرآیند و ملاک‌های ارزیابی عملکرد، عدالت در انتخاب ارزیاب و این عدالت به همین منوال در جنبه‌های گوناگون ادامه دارد. اما این احساس در افراد به‌شدت کاهش می‌یابد اگر این ارزشیابی عملکرد، ارزیابی خودشان با مثلاً سه ماه قبل خودشان باشد. با انجام این کار، از پیچیدگی‌ها و دردسرهای «عدالت» خارج شده‌اید و همچنین، درگیر مکالمات سخت با پرسنل نخواهید شد و فقط هر فرد را با گذشته خودش براساس ملاک‌هایی مشخص ارزیابی می‌کنید.

چرا ارزیابی عملکرد در سازمان ضروری است؟

دلیل اصلی که ما در سازمان، ارزیابی عملکرد انجام می‌دهیم، به‌ترتیب اولویت زیر است:

• آموزش و توسعه: نقطه ضعف را پیدا کنیم و با آموزش در سازمان، آن رشد دهیم. این نقطه ضعف در ۹۹ درصد مواقع، در قسمت «عملکرد وظیفه‌ای» قرار می‌گیرد نه رفتاری.
• خروج از خدمت: شخص نامناسب باید از تیم بیرون برود.
• انتصاب و ارتقا: باید مدل مناسبی برای افرادی که عملکرد مناسب دارند، چیده شود.
• پاداش‌های غیرمستقیم 
• پاداش‌های مستقیم

هیچ‌گاه دلیل اصل پیاده‌سازی این نظام، پرداخت حقوق نبوده است؛ اما سؤالی که ایجاد می‌شود این است که چرا عملکرد شخصی در سازمان ضعیف است؟

دلایل عملکرد ضعیف کارکنان در سازمان

دلایل عملکرد ضعیف کارکنان در سازمان را در طی پروسه ارزیابی عملکرد می‌توان از چهار زاویه بررسی کرد؛ یعنی شخص در سازمان عملکرد ضعیف خواهد داشت اگر:

• انگیزه کافی نداشته باشد.
• توانایی کافی برای انجام شغل را نداشته باشد (یا معلومات ندارد، یا مهارت، یا منش).
• شرایط محیطی کار مناسب نیست. (افرادی که کنار هم جمع شده‌اند، باهم نمی‌توانند کار کنند.)
• شغل و شاغل با یکدیگر متناسب نباشند. (شغل درست تعریف نشده است.)

اما با فرض اینکه ما شرح شغل به‌شکل مناسبی نوشته‌ایم، توانایی‌های کاندید را درست ارزیابی کرده‌ایم و شراط تیمی مناسبی هم ایجاد کرده باشیم، “انگیزه” یکی از پرچالش‌ترین مسائل در حل این معما خواهد ماند.

نقش انگیزه کارکنان در بهبود نتایج ارزیابی عملکرد آن‌ها

بیاید بار دیگر موضوع را نگاه کنیم. ما در سازمانی مشغول به کار هستیم و افرادی تحت سرپرستی ما مشغول به فعالیت هستند. ما به آن‌ها براساس کاری که انجام می‌دهند و اگر مورد پسند ما باشد، پاداش می‌دهیم. خب، به نظر شما این کاری نیست که ما با حیوانات نظیر دلفین و سگ انجام می‌دهیم؟ وقتی کاری که دوست داریم را انجام می‌دهند، به آن‌ها غذا می‌دهیم و وقتی که کار اشتباهی می‌کنند، جریمه می‌کنیم. (ما در مقاله قدردانی از کارکنان به طور کامل به روش تقدیر و تحسین کارمندان پرداخته‌ایم که در این زمینه می‌تواند به شما کمک کند.)

اجازه دهید سؤالی از شما بپرسم. شرایطی را تصور کنید که یکی از دوستانتان مریض است و به عیادت او می‌روید. در آخر وقتی درحال خداحافظی هستید، دوستتان به شما هزینه وسایلی که برای عیادت او خریده بودید را پرداخت کند. چه احساسی به شما دست خواهد داد؟

احتمالاً احساس خوبی نخواهد بود، اما چرا؟ شما کار خوب و درستی کرده بودید و برای آن پاداش گرفتید، پس چرا باعث ایجاد احساس خوب در شما نشد؟

برای اینکه بتوانیم پاسخ این سؤال را در روند ارزیابی عملکرد بدهیم، لازم است با سه نوع اصلی انگیزه بیشتر آشنا شویم.

انواع رفتار در ارزیابی عملکرد کارکنان

ما در پروسه‌های ارزیابی عملکرد، به دنبال امتیازدهی به شخص براساس رفتار او هستیم. رفتار شخص را، یعنی آن چیزی انجام می‌دهد، می‌توان از سه زاویه مختلف بررسی کرد:

1. شخصیت فرد: علایق نسبتاً پایدار فرد در طول زمان.
2. شرایط محیطی: اگر فرد در بین افراد درست‌کار قرار گیرد، احتمالاً درست‌کار شود.
3. هورمون‌ها: شرایط هورمونی بدن افراد؛ مثل ساعت بیولوژیک افراد.

می‌توان گفت از بین سه عامل معرفی شده در رفتار فرد، یعنی همان خروجی او و چیزی که ما از شخص ارزیابی می‌کنیم، یعنی شخصیت که انگیزه هم جزئی از آن خواهد بود، کمترین اثر را در رفتار و عملکردش خواهد گذاشت.

انواع انگیزه و تاثیر آن در استراتژی سازمان

حال می‌خواهیم انواع انگیزه و تاثیر آن در استراتژی سازمان را بررسی کنیم. شاید جالب باشد بدانید که خود انگیزه دارای سه بخش مختلف است:

1. انگیزه‌های بقا: آب می‌خوریم. نفس می‌کشیم و کارهایی که برای بقایمان لازم است را انجام می‌دهیم.
2. انگیزه‌های پاداشی: از چراغ قرمز رد نمی‌شویم، چون جریمه می‌شویم. سر ساعت به شرکت می‌رویم، چون کسر کار می‌خوریم.
3. انگیزه‌های لذت‌بخش: انجام می‌دهیم برای دل خودمان. کلاس موسیقی شرکت می‌کنیم. آهنگ گوش می‌کنیم و به عیادت دوستمان می‌رویم.

تحقیقات نشان داده است که عمیق‌ترین و پرقدرت‌ترین نوع انگیزه، انگیزه‌های لذت‌بخش است و تلاش سازمان‌های برتر دنیا بر این است که تا جای ممکن، کار سازمان را در آن قسمت انگیزه‌های لذت‌بخش تعریف کنند.

افزایش انگیزه کارکنان در سازمان در سیستم ارزیابی عملکرد

در ادامه سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان و برای افزایش انگیزه آن‌ها در سازمان، شاید بهتر باشد بپرسیم «چگونه انگیزه را در سازمان خراب نکنیم!». بهترین راه حل برای این کار، پاداش ندادن است!

برای مثال، تصور کنید شما مهندس برنامه‌نویس شرکت هستید. به‌واسطه این که شرکت درحال جابه‌جایی دفتر خود است و شبکه مجموعه مشکل دارد، شما خودتان برای خودتان و اعضا تیم سه نفرتان کابل‌کشی شبکه را انجام می‌دهید تا کارتان معطل نشود. با آن که وظیفه شما نبود، مدیرعامل وارد اتاق شما می‌شود و به شما می‌گوید: « برای جبران هزینه کابل‌کشی، ۵۰۰ هزار تومن به حسابتون واریز می‌کنم.» چه احساسی به شما دست خواهد داد؟

شما این کار را کرده بودید، چون کارتان را دوست داشتید. چون از این که بیکار بمانید، اذیت می‌شدید؛ نه برای این که از کابل‌کشی شرکت پول به‌دست بیاورید. حدس بزنید دستاورد شرکت از این ۵۰۰ هزار تومان چه خواهد بود؟

اگر فرد همان موقع کارش را رها و شرکت را ترک نکند، از این به بعد به‌ازای هر کار اضافه‌ای که انجام دهد، منتظر دریافت پاداش هست!

ممکن است بگویید خب، پاداش می‌دهم!

مسئله اینجاست که شما قطعاً همیشه و همه جا متوجه تمام زحماتی که افراد شما می‌کشند، نمی‌شوید. آن قدر کارها پیچیده و فرآیندها تخصصی شده‌اند که محال است بتوانید همه کار‌های افرادتان را ببینید و در ارزیابی عملکرد آن کار، به افراد پاداش دهید.

حال چه اتفاقی می‌افتد؟ فردی در سازمان شما کاری اضافه انجام داده است و پاداش گرفته‌است (مدل رفتاری جدیدی با شما یاد گرفته است.) روز بعد کار دیگری می‌کند که شما نمی‌بینید و درنتیجه پاداشی هم نمی‌گیرد. هفته بعد هم همین‌طور و این اتفاق به صورت دائم روی می‌دهد که شما بعضی کارها را می‌بینید و بعضی‌ها را نه. چه خواهد شد؟ آن فرد انگیزه خود را برای انجام کار از دست خواهد داد و فقط کاری که در «شرح شغلی»اش آمده را انجام خواهد داد.

یا فقط کارهایی را انجام می‌دهد که به چشم شما خیلی بیاید و یا هر زمان که کاری انجام دهد، پیش شما خواهد آمد و می‌گوید که فلان کار را انجام داده است که از این طریق به منفورترین فرد سازمان تبدیل خواهد شد.

پس اولین کاری که لازم است در راستای افزایش انگیزه برای بهبود سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان انجام دهیم، این است که پاداش را تا جای ممکن حذف کنید.

به سادگی، ارزیابی کنید!

ارزیابی عملکرد، کاری بسیار تخصصی است که باید به شکلی بسیار ساده پیاده شود تا مؤثر واقع گردد. باید اهدافتان را با هرکدام از کارمندان، بسیار شفاف بیان کنید. ارزیابی شما باید برروی خروجی‌های عملکردی وظیفه‌ای شخص باشد و نباید بیش از ۵ مورد را برای ارزیابی درنظر بگیرید.

نکته مهم‌تر این است که ارزیابی عملکرد، ابزاری برای ایجاد مکالمه بهتر در سازمان است و نه جایگزین مکالمه. پس تا جای ممکن دور‌ه‌های ارزیابی را کوتاه (هفتگی) در نظر بگیرید و زمان مکالمه را افزایش دهید. مکالمه افراد در سازمان است که سازمان شما را می‌سازد. (ما در مقاله ارتباط با کارمندان درباره نحوه ارتباط مؤثر با آنان صحبت کرده‌ایم.)