مدیریت تغییر در سازمان با تغییر اندازه تیم
مدیریت تغییر در سازمان یک مهارت کلیدی برای مدیریت منابع انسانی در سازمان است. وقتی شرایط تغییر می‌کند، رفتار شما نیز باید تغییر کند. وقتی تیم شما سه نفر است، رفتاری متفاوت از زمانی که تیم شما سی نفر است، دارید و وقتی تیم شما سی صد نفر شود، مجدداً رفتاری متفاوت خواهید داشت.
خانم جولی (Julie Zhuo)، مدیر طراحی محصول در فیسبوک، تحصیل کرده دانشگاه استنفورد در رشته کامپیوتر، درحال حاضر یک زن کارآفرین چینی – آمریکایی، در کتاب خود به نام “making of a manager” درباره یکی از بی‌نظیرترین تجربه‌های کاری‌اش صحبت می‌کند. او در سال ۲۰۰۶ به‌عنوان اولین کارآموز فیسبوک وارد این مجموعه شد و در سن ۲۵ سالگی، به‌عنوان مدیر منتصب شد.
او در طی این مدت، از مدیریت تیمی که به اصطلاح خودش، در اتاق کنفرانس جا می‌شدند، شروع کرد و به جایی رسید که دیگر اسم خیلی از اعضای گروه را به‌دلیل گستردگی نمی‌دانست. از زمانی که کل اتاق با دو عدد پیتزا سیر می‌شدند و سلیقه غذایی همه را می‌دانست، تا زمانی که به غیر از زمان‌های خاصی، نمی‌توانست با سایر همکارانش غذا بخورد.
او در طی این تغییر، که افزایش تعداد افراد حاضر در مجموعه‌اش، عامل اصلی آن بود، می‌بایستی رفتار خود را نیز به طرز چشمگیری تغییر دهد. ما در این مقاله مدیریت تغییر در سازمان در سیمپل اچ آر، درباره ۵ جنبه اساسی تفاوت و تغییر از تیم‌های دو پیتزایی به تیم‌های بسیار بزرگ از زبان او صحبت می‌کنیم.
عوامل ایجاد کننده تغییر سازمانی و لزوم مدیریت تغییر در سازمان
در ادامه به عوامل ایجادکننده تغییر سازمانی اشاره می‌کنیم و در هربخش توضیح می‌دهیم که چرا مدیریت تغییر در سازمان لازم است و راه حل ارائه می‌دهیم. (در ابتدا پیشنهاد می‌کنیم با مطالعه مقاله سبک های مدیریت، با ۴ سبک برتر مدیریتی آشنا شوید.)
- از مستقیم به غیرمستقیم
وقتی تیم شما چهار نفر است، زمان دارید که با آن‌ها رابطه صمیمی شکل دهید، درباره کار‌هایی که انجام می‌دهند، عمیق شوید و در کنار تک‌به‌تک چالش‌هایشان باشید. اما وقتی تیم شما درحال بزرگ شدن است، برای جولی زمانی بود که تعداد گزارش‌های مستقیمش بیش از ۸ عدد شده بود، یعنی تا مرز ۸ نفر عضو مستقیم هم شرایط خوب بود، اما وقتی به این عدد رسید، کم‌کم زمان بررسی کردن گزارشات و کارها با تأخیر انجام شد.
این موضوع طبیعی است. اگر شما فقط جلسات یک به یک را درنظر بگیرید و برای هرشخص، تنها ۲۰ دقیقه زمان کنار بگذارید، وقتی تیم شما ۸ نفر باشد، با گذاشتن زمان ۳-۴ ساعته، می‌توانید در جریان کلی امور قرار بگیرید. اما وقتی تیم سازی در سازمان به‌شکل گسترده‌تری ادامه یافت و به ۵۰ نفر رسید، فقط چیزی حدود ۲۰ ساعت در هفته، تقریباً سه روز، باید زمان بگذارید که متوجه شرایط کلی شوید.
- مدیریت تغییر در سازمان در این شرایط:
جولی راهکار مدیریت تغییر در سازمان و گذر از این شرایط را فقط “اعتماد” می‌داند. با اعتماد سازی در سازمان و اطمینان به این که اعضای تیم شما بدون حضورتان نیز کارها را پیش خواهند برد. قطعاً در اوایل کار، تا سرپرستان مورد اعتماد خود را پیدا کنید، زمان خواهد برد، به اسپرینت‌های پیش رویتان احتمالاً نرسید و کیفیت پروژه‌هایتان کاهش می‌یابد. اما این بهائی است که باید پرداخت کنید تا تیم شما بتواند بزرگ شود. اگر نتوانید کار خود را تفویض کنید، اعتماد کنید و اجازه خراب کردن به اعضای خود را ندهید، شما مسئول ۱۰۰ درصدی تمام امور هستید. ظرفیت شما محدود است و با این کار، اجازه رشد را از کل واحدتان گرفته‌اید.
یعنی این که شما باید بتواند برای تیم خود، لایه‌های جدیدی ایجاد کنید. ممکن است به‌صورت پروژه‌ای، تیم ایجاد کنید و در آن، یک نفر سرپرست پروژه باشد و پروژه بعدی یک نفر دیگر را مدیر پروژه کنید، ممکن است ساختار هرمی بچینید و هر جنس کار را به یک گروه از افراد بسپارید؛ پاسخ مثل همیشه، “بستگی دارد” است. (در مقاله ساختار سازمانی به‌طور کامل به بررسی ساختارهای سازمان‌ها و طراحی مدرن آن پرداخته‌ایم.)
حال برای مدیریت تغییر در سازمان ، آیا باید قانونی ایجاد کنیم که هر مدیر، تنها ۸ کارمند مستقیم داشته باشد و اگر بیشتر شد، باید سرپرست اضافه کند؟ قطعاً نه! جولی درباره تیم طراحی خودش، در فیسبوک و در حوالی سال‌های ۲۰۱۰ صحبت می‌کند؛ ممکن است در شرایط سازمان ما، اگر این عدد ۲ باشد، در سازمانی دیگر و در واحدی دیگر این عدد ۱۵ باشد. برای مثال، در کارخانه و برای سِمَت شغلی سرپرست خط تولید، تا ۲۰ نفر هم مشکلی ندارد، اما برای تیم‌های برنامه‌نویسی، احتمالاً این عدد بسیار بزرگ باشد.
- آفت قدرت
درباره تأثیر قدرت در سازمان در فرهنگ تشکر کردن صحبت کرده‌ایم و گفتیم که به‌صورت کلی، رهبران و مدیران در سازمان نسبت به اعضا، کمتر تقدیر و تحسین می‌کنند. یکی دیگر از چالش‌هایی که وقتی تیم شما بزرگ‌تر می‌شود، تجربه می‌کنید نیز چیزی مشابه همین اتفاق است.
جولی بیان می‌کند که قبل از این که تیم بزرگ شود، به‌صورت شخصی با اعضا می‌نشست و درباره طرح‌های انجام شده، تک‌به‌تک نظر و بازخورد می‌داد و درباره کارهای انجام شده نیز با یکدیگر بحث می‌کردند. اما در نقطه‌ای، بعد از یکی از جلسات برگزار شده درباره یکی از پروژه‌ها، بعد از این که جولی نظر خودش را بیان کرد، از اعضا پرسید که روی نکات بیان شده، نکته‌ای دارند یا خیر و هیچ کدام از اعضا چیزی نگفتند. بعد از گذشت چند روز، جولی یکی از اعضا را در راهرو دید که خیلی ناراحت به‌نظر می‌رسید. درباره دلیل ناراحتی پرسید و پاسخ او، جولی را در فکر فرو برد: نظرات شما اصلاً درست نبودند! جولی سؤال کرد که چرا در همان موقع این موضوع را بیان نکردند و پاسخ: خب تو دیگه خیلی قدرتمندی و نمی‌شه چیزی گفت!
- مدیریت تغییر در سازمان در این شرایط:
بعد از این اتفاق، جولی برای مدیریت تغییر در سازمان چند تغییر در روال کاری‌اش انجام داد که شرایط را بهتر کرد:
– جملاتش را با فرمتی مشابه جمله روبه‌رو شروع کرد: شاید من اشتباه می‌کنم اما به‌نظرم… . پیشنهاد من برای این قسمت این هست که… . بیان همین جملات، از عظمتی که اعضای گروهش به او نسبت داده بودند، کم می‌کرد.
– با اعضای تیمش به‌صورت مرتب در جلسات بیان می‌کرد که او هم مانند آن‌ها، یک انسان است و ممکن است اشتباه کند.
– اعضای گروهش را تشویق می‌کرد که اشتباهش رو به او گوشزد کنند.
نکته تحلیلی: استراتژی سبک های رهبری در فیسبوک را از این که جولی تلاش می‌کرد تا اعضا را مسئول امور کند و از آن‌ها نظر می‌خواست تا کار را انجام دهد، می‌توان فهمید.
در واحد منابع انسانی از این قسمت برای مدیریت تغییر در سازمان می‌توان نتیجه گرفت که اگر مدل رهبری، مدل دوم است و سبک رهبری، مربی‌گری است؛ افرادی که توانایی تفویض کردن امور را ندارند و به‌علاوه، اهل سؤال پرسیدن نیز نیستند، گزینه مناسبی برای این موقعیت‌های شغلی نخواهند بود.
- تغییر متعدد فضا
جولی در زمان دو پیتزایی، می‌توانست تمرکز کند! هرروز بعدازظهر برروی تعدادی از طرح‌ها و پروژه‌ها زمان می‌گذاشت و درباره آن‌ها ساعت‌ها صحبت می‌کرد و به نتیجه می‌رساند. اما رفته‌رفته و با گذر از وضعیت دو پیتزایی و بزرگ‌تر شدن تیم‌ها، تمام زمان جولی در جابه‌جایی بین جلسات مختلف بود. ممکن بود صبح، جلسه برای طراحی یک پروژه مهم باشد. ظهر، جلسه با مدیران سایر قسمت‌ها و بعدازظهر هم چند مصاحبه برای جذب و استخدام. تمام موارد لازم برای ایجاد حواس‌پرتی و فرسودگی شغلی محیا می‌شود.
- مدیریت تغییر در سازمان در این شرایط:
با گذشت زمان، جولی متوجه شد که اصل کار مدیر همین توانایی سوییچ کردن بین کارهای مختلف یا به‌نوعی، همین انعطاف‌پذیری در انجام امور مختلف است. با درک این موضوع، جولی دو مهارت را برای مدیریت تغییر در سازمان و این که بتواند جلوی فرسودگی شغلی خودش را بگیرد و بهروه‌وری‌اش را بالا ببرد، انجام داد:
– کلندر کردن: جولی تا جای ممکن، تمام اتفاقات پیش رویش را در کلندر ثبت می‌کرد و اول هرصبح، با بررسی دقیق برنامه‌های پیش رو، سعی می‌کرد تا آمادگی لازم برای شرکت در این جلسات را در خود ایجاد کند.
– توانایی نوت برداری: جولی تلاش فراوانی انجام داد که توانایی نوت‌برداری خودش را در تقویت کند تا بتواند سیر جلسات را از دست ندهد، فرایند پیشبرد جلسات را حفظ کند و نگرانی فراموشی اطلاعات را از خود بگیرد.
- گم کردن جنگ اصلی
جولی قبلاً در تمام حوزه‌ها فعالیت می‌کرد و اغلب در طول هفته، زمان‌هایی را پیدا می‌کرد که تمام ایمیل‌های خود را بررسی کرده و تسک عقب افتاده نداشته باشد و بتواند مدتی را به پیاده‌روی اختصاص دهد.
اما با گذشت زمان و بزرگ شدن تیمش، نه تنها کل این زمان‌ها را از دست داد، بلکه تسک‌هایی که باید به‌عنوان مدیر تیم طراحی تحویل می‌داد نیز با تأخیر روبه‌رو شد.
با درنظر گرفتن این موضوع که جولی یک پرفکشنیست به تمام معنا بود و داشتن کار نصفه یا عقب مانده، به خودی خود برای او به‌معنی شکنجه بود، اتفاقی که برای او درحال رخ دادن بود، نیاز داشت تا بار دیگر نحوه مدیریت تغییر در سازمان را در خودش بررسی کند.
- مدیریت تغییر در سازمان در این شرایط:
جولی برای این که بتواند کارهای فوق را انجام دهد، نیاز داشت تا قبول کند فقط به بعضی از کارها رسیدگی کند نه همه آن‌ها. نیاز داشت قبول کند که درطول زمان محدودش، فقط توانایی رسیدگی به بعضی امور را دارد. با درک این موضوع برای مدیریت تغییر در سازمان، جولی تمرکز از دست داده خود را به‌دست آورد؛ او از بین همه امور، کارهای مهم‌تر را انتخاب می‌کرد و انجام می‌داد.
- مهارت های انسانی حرف اول را می زنند
وقتی تیم‌ها بزرگ‌تر می‌شوند، به‌تدریج، مدیران زمان کم‌تری را برای انجام امور فنی صرف می‌کنند و بیشتر به تعامل و همکاری با اعضای گروهشان مشغول می‌شوند. برای مثال، مدیرعامل مجموعه، در حوزه فروش، مارکتینگ یا طراحی متخصص نیست؛ بلکه توانایی اصلی او در ایجاد فضایی در شرکت است که بهترین ورژن افراد را فعال کند، آن‌ها را خلاق و اعتماد سازمانی را تقویت کند.
- مدیریت تغییر در سازمان در این شرایط:
به‌صورت کلی، مدیریت به چند مهارت اصلی وابستگی دارد (ازنظر جولی) و اگر مدیران این مهارت‌ها را داشته باشند، با احتمال بالایی، در مدیریت تغییر در سازمان موفق خواهند شد. این مهارت‌ها شامل:
– استخدام
– اعتمادسازی
– بیان هدف و تارگت مشترک یا به‌عبارتی، معنی دار کردن شغل
– مهارت های بین فردی در محل کار و ارتباطات قوی
به سادگی، برای تغییر آماده شوید
شما به‌عنوان مدیر منابع انسانی سازمان، وقتی مجموعه درحال رشد است، می‌توانید توانایی مدیران را در این حوزه‌های چالش‌برانگیز، مانند مدیریت تغییر در سازمان، بسنجید. در ادامه، زمانی که سازمان بزرگ شود و براساس این سنجش، می‌توانید تصمیم بگیرید که اگر سازمان رشد کند:
- از مدیران فعلی استفاده می‌کنید و آن‌ها ظرفیت خوبی برای بزرگ‌تر کردن تیم‌هایشان دارند.
- با آموزش سازمانی و برگزاری دوره‌های آموزشی و منتورینگ، از مدیران فعلی استفاده خواهید کرد.
- از بیرون از سازمان مدیر استخدام خواهید کرد. (در مقاله استخدام افراد جدید به شما گفته‌ایم که چگونه این کار به فرهنگ سازمانی و بهبود آن کمک می‌کند.)
نظرات شما