نقش های مدیران در سازمان و بهبود عملکرد مدیران
نقش های مدیران در سازمان و راهکارهای بهبود عملکرد آن‌ها همواره یکی از پرسش‌هایی بوده که مطرح است. همچنین پرورش مدیران و برنامه‌های متعددی که برای بهبود عملکرد مدیران چیده می‌شود، در این کشور کم نیست. کافی است در هر یک از پلتفرم‌های جستجو، عبارت «منتورینگ» را جستجو کنید تا به سیل عظیمی از منتورهایی برسید که می‌خواهند مدیران شما را پرورش دهند تا شرایط شما بهتر شود.
کم‌کم به دوره‌ای می‌رسیم که تعداد منتورها از مدیران، درحال بیشتر شدن است. البته این اتفاق شاید در پاسخ به اتفاق دوره‌های پیشین است که تعداد مدیران سازمان از پرسنل سازمان درحال پیشی گرفتن بود؛ کما این که شاهد این اتفاق هستیم که در استارت‌آپی ۱۰ نفره، ۵ نفر در لایه مدیریتی قرار دارند!
اما به‌نظر می‌رسد که مشکل، به چیزی فراتر از یک بهبود ساده نیاز دارد و نیاز است که یک تغییر دیدگاه اساسی به نقش های مدیران در سازمان داشته باشیم. شاید لازم باشد مدیران را با نقش‌های قدیمی اخراج کنیم و مدیرانی با نقش‌های جدید جذب و استخدام کنیم. در این مقاله نقش های مدیران از سیمپل اچ آر، نگاهی به نقش‌های اساسی آن‌ها از ۱۰۰ سال پیش تاکنون می‌اندازیم و تغییر نقش آنان را در هر مورد، تک‌به‌تک بررسی می‌کنیم.
نقش های مدیران در سازمان
در ادامه به انواع نقش های مدیران در سازمان اشاره می‌کنیم و در هر مرحله، برای بهبود عملکرد، راهکارهایی ارائه خواهیم داد.
- مدیریت خیر، یادگیری بله
درباره تغییرات شدید کسب و کار‌ها زیاد صحبت می‌شود، اما بیایید کمی ریزتر نگاه کنیم. چه کسی فکرش را می‌کرد که در مهرماه سال ۱۴۰۱، شرکت‌ها با چنین بحرانی روبه‌رو شوند و تنها هدف ۴۰ درصد کسب‌وکار‌ها، حفظ بقا در بازار شود؟ یا برای مثال، چه کسی تصور می‌کرد که برای نویسندگان محتوا، که درحال انجام کاری هستند که کاملاً شخصی‌شده و فکری است، رقیبی به نام هوش مصنوعی ChatGPT پیدا شود که می‌تواند شغل آن‌ها را بگیرد یا حداقل، سبک کار کردن آنان را تغییر دهد.
بعد از این که تغییر در کسب‌وکار ایجاد می‌شود، خواه با آمدن یک تکنولوژی جدید مثل ChatGPT یا وقوع اتفاق سیاسی اجتماعی بزرگ، مهم‌ترین اتفاقی که در سازمان روی می‌دهد، تطبیق‌پذیری با شرایط جدید و یا همان «یادگیری» است؛ سازمان یاد می‌گیرد که چطور با شرایط جدید کنار بیاید و چطور به بقای خود ادامه دهد. (ما در مقاله سازمان یادگیرنده به شما آموزش داده‌ایم که چگونه آن را بسازید.)-
در قلب این یادگیری، شخصی قرار دارد که به او «مدیر» می‌گوییم و از نقش های مدیران و وظیفه اصلی او، از «مدیریت» به «یادگرفتن» تغییر پیدا می‌کند تا بتواند فرایند تغییر در سازمان را زودتر انجام دهد؛ زیرا اگر مدیر در تغییرات سریع یاد نگیرد و خود را با شرایط انطباق ندهد، سازمان از دست خواهد رفت. (پیشنهاد می‌کنیم مقاله تحول سازمانی را مطالعه کنید تا بهتر بتوانید کنترل شرایط تغییر در سازمان را به‌دست بگیرید.)
برای مثال، ما درحال حاضر به مدیرانی نیاز داریم که قبل از این که الگو‌های ChatGPT برای زبان فارسی به سطح زبان انگلیسی برسد، آن را یاد بگیرند و ببیند که چگونه می‌توانند از آن در کسب‌وکار خود استفاده کنند.
می‌بینیم که برای مثال، نخست وزیر بریتانیا با بیل گیتس، مصاحبه تلوزیونی را انجام می‌دهند که در آن ChatGPT از آنان سؤال می‌کند یا مثلاً می‌بینیم که در مایکروسافت، مدیرعامل، ویدئوهایی را هر ماه ضبط و در سازمان ۱۴۰ هزار نفری خود منتشر می‌کند که در آن ویدئوها، او هر ماه به سراغ یکی از واحدها می‌رود و یک مشکل را با دید «یادگیری» حل می‌کند که در مقاله موفقیت کار تیمی در سازمان های بزرگ به آن پرداخته‌ایم.
- از محدود کننده به توسعه دهنده
ما امروزه، بیشتر از هرزمانی نیاز داریم که مدیریت سازمان، از نقش های مدیران آگاهی داشته باشد. درواقع به مدیرانی نیاز داریم که نه‌تنها پرسنل خود را کنترل (محدود) نمی‌کنند، بلکه آن‌ها را تشویق به کشف کردن، ریسک کردن و یادگرفتن موضوعات جدید می‌کنند. مجدداً به کاری که نادلا، مدیرعامل مایکروسافت انجام می‌دهد، توجه کنید. او هر ماه در «یک واحد» مستقر می‌شود و روحیه حل مشکل و یادگیری را تقویت می‌کند، یادگیری خودش به تنهایی کفایت نمی‌کند، باید کاری کند که این روحیه و آموزش حین کار در کل سازمان جریان یابد.
- از تنهایی به گروهی
در طول این ۱۰۰ سال، مدیرسازمان به عنوان باهوش‌ترین و عالم‌ترین فرد سازمان دیده می‌شد، اما امروزه ما نیاز به مدیرانی داریم که الزاماً باهوش‌ترین و عالم‌ترین نیستند؛ اما هوشمند‌ترین افراد در دورهم آوردن افراد درست برای تصمیم‌گیری‌ها هستند. امروزه یکی از نقش های مدیران به این تبدیل شده است که بتوانند دایره‌ای از افراد درست را حول چالشی که سازمان با آن مواجه است، تشکیل دهد و براساس نظرات و تجربیات آن گروه، بتواند مشکل را حل کند.
- از تکراری به نوآوری
مدیران علاقه زیادی به «قابل پیش‌بینی کردن» اتفاقات دارند. سیستم ارزیابی عملکرد و برنامه توسعه یکساله، هدف‌گذاری طولانی‌مدت، حتی در مصاحبه هنگام استخدام نیز می‌پرسند: خودت را پنج سال آینده کجا می‌بینی؟
شاید دلیل این علاقه به قابل پیش‌بینی کردن اتفاقات و انسان‌ها و شرایط، از علاقه آنان به کنترل‌گری می‌آید؛ اما گاهی، درمان بعضی ویژگی‌های شخصیتی افراد، تنها با نگاه کردن به آنان که قبول کردن این که آنان وجود دارند، قابل حل است. (علاوه‌بر این، می‌دانیم که منابع انسانی، به هیچ‌عنوان حق ورود کردن به لایه روانشناسی در افراد سازمان را به قصد درمان ندارد.)
منظور از حرکت از فرآیندهای تکراری به خلق کردن راه‌های جدید در نقش های مدیران، در شرایط بحران نیست؛ چراکه در شرایط بحران مشخص است که چه اتفاقی خواهد افتاد. یا شما راهکار جدید خلق می‌کنید و زنده می‌مانید، یا نمی‌توانید خلق کنید و ازبین می‌روید. اما صحبت این جا بر سر شرایطی است که اوضاع کسب و کار رو به رشد است و شرایط خوبی دارد. دقیقاً در همان زمان است که باید فضای نوآوری در محیط کار و خلاقیت سازمانی را تشدید کنید. درواقع می‌توان گفت که بهترین زمان افزایش خلاقیت در سازمان، همیشه است! یا شما در بحران هستید و مجبورید که خلاقیت خود را بروز دهید، یا در بحران نیستید و برای این که در بحران نروید، ناچار هستید که خلاقیت خود را نشان دهید!
- از حلال مشکلات به مشکل ساز
عمده احساسی که به مدیران در آخر روز دست می‌دهد این است بدون توجه به اصولی که برای مدیریت زمان برای مدیران مشخص شده است، انگار همه کار کرده‌اند و هیچ کار نکرده‌اند. آن‌ها صبح‌به‌صبح در نقش یک آتش‌نشان در محل کار حاضر می‌شوند و هرجا که آتش می‌گیرد را خاموش می‌کنند. به‌عنوان یک قهرمان، به تک‌به‌تک واحدها سر می‌زنند و هرکجا که مشکلی ببیند، خود مستقلاً آن را حل می‌کنند. اما لازم است که مدیران در قالب نقش های مدیران در سازمان، قدرت تفویض خود را تقویت و بیشتر اعتماد کنند، بیشتر کار‌ها را به پرسنل واگذار کنند و ازطرف دیگر، بیشینه تمرکز خود را برروی پیشرفت و توسعه کسب‌وکار قرار دهند.
قطعاً این اتفاق به یک باره امکان‌پذیر نیست و در ابتدای کار، پرسنل اشتباه می‌کنند، خسارت به بار خواهد آمد و مشکلاتی پیش می‌آید، اما این هزینه سیستم‌سازی و تیم سازی است که باید پرداخت کنید تا بتوانید رشد کنید.
شما به‌عنوان مدیر، باید کمترین درگیری را در فرایند‌های اجرایی سیستم خود داشته باشید و به جای آن که بخواهید مشکلات را حل کنید، باید سؤال کنید که راه حل شما برای این مشکل چیست؟ و اینگونه از شخصی که همیشه جواب دارد، به شخصی که خود سؤال مطرح می‌کند و چالش برای تیم می‌سازد، تبدیل می‌شوید.
- از بالادستی به خودشان
مدیران تمرکز فراوانی می‌کنند که رضایت مشتریان، افزایش بهره‌وری سازمان و شکست رقبا را در سازمان فرهنگ کنند. درواقع همه در سازمان برای شخص دیگری کار می‌کنند، برای رضایت شخص بالادستی. حال این شخص می‌تواند مشتری باشد یا می‌تواند اعضا هیئت‌مدیره.
اما این تمرکز، تمرکزی بیهوده است و امروزه به شکست منجر می‌شود. افراد، دیگر نمی‌خواهند تنها «کارمند» باشند. یکی از گزینه‌های جدی که روی میز نسل جدید (یا همان نسل زد) قرار دارد، «کار نکردن» است. در بدترین شرایط، وقتی اوضاع آن‌طور که آنان می‌خواهند، نیست، کار نمی‌کنند و کار نکردن آن طور که در گذشته اتفاق بد و ننگ‌آوری بود، درحال حاضر نیست.
یکی از نقش های مدیران درحال حاضر این است که معانی ارزشمند‌تری را در کار برای پرسنل خود تعریف یا به عبارتی، برای آن‌ها کار معنادار ایجاد کنید. باید برروی رشد و پیشرفت شخصی آنان تمرکز کنید، باید تمرکز را از سایر افراد بردارید و به ملاک‌های درونی‌تر و شخصی‌تر روی بیاورید.
برای مثال، حتی اگر برای تیم فروش سازمان می‌خواهید ارزیابی عملکرد انجام دهید، به‌جای میزان فروش، نرخ تبدیل تماس به مشتری را استفاده کنید که حاصل رقابت خود فرد با خودش هست.
جامعه کارکنان امروز، توقعی بیش از رضایت «بالادستی» از کار کردن خود دارند.
به سادگی، مدیری جدید می خواهیم
ما اشتباه کردیم، ما انسان‌هایی که کنترل‌گر باشند، بر همه چیز نظارت کنند، برنامه‌ریزی بلند مدت انجام دهند، در هرشرایطی مانند سوپرمن وارد میدان شوند و مشکل را برطرف کنند، نیاز نداریم؛ ما در نقش های مدیران به اشخاصی نیاز داریم که با افراد، مانند انسان واقعی برخورد کنند. قدردانی از کارمندان را در برنامه خود قرار دهند و آن‌ها را تشویق و حمایت کنند. پرسنل را برای کار کردن برای شخص دیگر حمایت نکنند. یاد بگیرند و یاد بدهند. اهل تعامل و مشورت با دیگران باشند و زندگی کردن در محیط کار، به‌جای اینکه احساس کنترل شدن به افراد بدهد، احساس لذت دهد.
نظرات شما