ساختار سازمانی
طراحی ساختار سازمانی یکی از قدرتمندترین عناصر تعیین‌کننده رفتار و فرهنگ سازمانی است. موارد بسیاری از شکست‌های سازمانی را می‌توان مثال زد که ساختار سازمانی در آنان نقش بسیار مؤثری داشته‌اند و سازمان‌های بسیاری را، مانند اسپاتیفای، نیز می‌توان مثال زد که به‌دلیل ساختار جذابشان موفق شدهاند. در این مقاله از سیمپل اچ آر تلاش می‌کنیم با نشان‌دادن عوامل مهم در طراحی ساختار سازمانی، دید وسیع‌تری برای شما ایجاد کنیم و در ادامه نیز چند مدل مختلف و شناخته‌شده را به شما معرفی می‌کنیم.
ساختار سازمانی چیست؟
از دیدهای متفاوتی می‌توان به تعریف ساختار سازمانی نگاه کرد، اما چند نمونه از دقیق‌ترین تعاریف اعلام‌شده را در ادامه برایتان آورده‌ایم:
ساختار سازمانی چارچوب گزارش‌دهی در سازمان را تعریف می‌کند. این چارچوب معمولاً در قالب چارت سازمانی تعریف می‌شود. البته چارت سازمانی الزاماً روابط و شیوه گزارش‌دهی که واقعاً در سازمان در حال انجام است را نشان نمی‌دهد؛ بنابراین می‌توان ساختار سازمانی را به دو دسته رسمی و غیررسمی تقسیم کرد که البته ما درحال صحبت حوزه ساختار سازمانی رسمی هستیم.
ساختار سازمانی یکی از جنبه‌های گوناگون در طراحی سازمان است. دیگر جنبه‌هایی که بر آن تأثیرگذار هستند، مواردی مانند انواع سبک های رهبری، سیستم‌ها و زیرساخت و فرهنگ سازمانی است، ساختار سازمانی نشان‌دهنده این است که کار چگونه داخل سازمان قسمت‌بندی و انجام می‌شود.
همچنین این ساختار مانند اسکلت در بدن انسان است؛ خود اسکلت به‌تنهایی کاری از پیش نمی‌برد، اما زیرساخت لازم برای حرکت بخش‌های مختلف بدن را ایجاد می‌کند. اگر این زیرساخت به‌درستی و متناسب با بخش‌ها و سیستم‌های بدن نباشد، از عملکرد و کارایی کل سازمان می‌کاهد.
عوامل موثر در طراحی ساختار سازمانی چیست؟
هر زمان بخواهیم برای سازمانی ساختار طراحی کنیم یا ساختار موجود را بهبود ببخشیم، نیاز داریم که به عوامل مختلفی توجه کنیم:
- تناسب: مهم‌ترین عامل در طراحی ساختار سازمانی، حفظ تناسب بین ساختار با دیگر عوامل در طراحی سازمان مانند فرهنگ سازمانی، نظام جبران خدمات و مدیریت عملکرد است. برای مثال، اگر ساختار سازمانی به شکلی طراحی شود که به تیم‌ها اختیار کامل برای انجام امور محوله داده شود، ولی نظام جبران خدمات و پاداش براساس عملکرد انفرادی طراحی شده باشد که برعهده مدیران هر تیم نباشد، شاهد یک عدم تناسب بین ساختار سازمانی طراحی‌شده و نظم جبران خدمات هستیم.
- تفکیک‌گرایی و یکپارچگی: هر دو فرآیند، ارکانی مهم در طراحی ساختار سازمانی هستند. منظور از تفکیک‌گرایی به بیان ساده این است که چقدر منابع انسانی را تخصصی و تفیکیک کنیم و یکپارچی به این معنی است که چگونه ارتباط و بهره‌وری را در این تفکیک‌سازی حفظ کنیم.
تفکیک‌گرایی معمولاً به‌دلیل رشد سازمان ایجاد می‌شود و کار افراد در سازمان تخصصی‌تر؛ به این معنی که گستره کار آن‌ها کمتر و عمق آن بیشتر می‌شود. به‌طور کلی می‌توان گفت که هرچه کار تخصصی‌تر و تفکیک‌گرایی کارها بیشتر شود، نیاز به افرادی که یکپارچی (integration) در سازمان ایجاد کنند، بیشتر می‌شود.
تفکیک‌گرایی شاید به‌ظاهر خیلی جذاب بیاید و در فرآیند جذب و استخدام نیز کمک کند؛ چراکه تخصص‌ها شفاف‌تر و فرآیند آنبوردینگ هم حتی می‌تواند راحت‌تر طی شود، اما مرز بسیار باریکی بین منافع و ریسک‌های خود برای سازمان دارد. اگر تفکیک‌گرایی بیش از حد در سازمان ایجاد گردد، باعث می‌شود که ارتباط بین دپارتمان‌های مختلف، دچار اختلال شود. تنش‌ها برای به‌دست‌آوردن قدرت و تأثیرگذاری بیشتر در سازمان بالا گیرد و توجه به تیم شخصی خود به‌جای پیشرفت سازمان، افزایش یابد.
معمولاً راهکار برای جلوگیری از وقوع چنین شرایطی در تیم این است که نقش‌ها و سِمَت‌هایی در سازمان با هدف هماهنگی دپارتمان‌های مختلف یا پروژه‌های مشترک بین واحدی تعریف شود یا کمیته‌هایی متشکل از افراد مختلف در دپارتمان‌های مختلف ایجاد شود که این یکپارچگی و هدف‌گرایی در سازمان را حفظ کنند.
- محصول: سازمانهایی که محصولاتی تولید می‌کنند که به یکدیگر وابستگی ندارند، در مقایسه با سازمانهایی که فرآیندهای تولید آن‌ها در کل سازمان به یکدیگر وابسته است، ساختار سازمانی متفاوتی طلب می‌کنند. برای مثال، یک کارخانه تولید لبنیات را درنظر بگیرید که خط تولید‌های متنوعی دارد و هر خط تولید، به‌طور مستقل می‌تواند کار خود را انجام دهد. حال یک شرکت نرم‌افزاری را درنظر بگیرید که تمام بخش‌های آن باید با یکدیگر هماهنگ و پیوسته باشند تا به نتیجه مطلوب برسند.
- اندازه سازمان: قطعاً ساختاری سازمانی که برای مدیریت یک مجموعه ۳۵ نفره نیاز است با ساختاری که برای مدیریت یک سازمان ۳۵۰۰ نفره نیاز است، متفاوت خواهد بود. برای مثال، ممکن است که شما در مثال کارخانه لبنیاتی، وقتی تنها یک خط تولید دارید، یک مدیر تولید بیشتر درنظر نگیرید، اما وقتی ۱۵ خط تولید داشته باشید، علاوه‌براینکه برای هر خط باید مدیر تولید درنظر بگیرید، احتمالاً هر ۵ خط را نیز یک سرپرست و هر سه سرپرست را یک مدیر درنظر می‌گیرید که کنترل و نظارت بهتری در عملکرد کل سازمان داشته باشید.
- میزان کنترل: میزان کنترل، یا به‌عبارت تخصصی Span of Control، بیان می‌کند که هر مدیر در سازمان با چندنفر Direct report تشکیل تیم دهد. مقالات متعددی در این حوزه نگاشته شده است اما جواب قطعی برای آن وجود نداشته و به خیلی موارد بستگی دارد. بعضی پیشنهاد می‌کنند ۴ تا ۵ نفر در هر تیم برای مدیریت‌کردن، تعداد معقولی است؛ درحالی که مثال‌هایی داریم که شخص با بیش از ۵۰ نفر به‌صورت مستقیم کار می‌کرده است. هرچه Span Of Control را کوچک‌تر درنظر بگیریم، مجبور می‌شویم ارتفاع سازمان را بیشتر کنیم و به اصطلاح، بیشتر به هرمی‌بودن نزدیک شویم و هرچه span Of Control را بازتر درنظر بگیریم. ساختار سازمانی سلسله‌مراتب کمتری خواهد داشت. البته هیچ کدام نسبت به دیگری ارجحیت ندارند و بیشتر وابستگی به سبک رهبری و مدیریت در سازمان دارد که مدیران ترجیح می‌دهند بیشتر تفویض اختیار کنند و تیم‌های بزرگ‌تری داشته باشند یا اینکه کنترل بالاتری داشته باشند و تیم‌ها را کوچک‌تر حفظ کنند.
- مشاغل: نحوه تعریف مشاغل نیز از مسائلی است که در طراحی ساختارسازمانی باید به آن توجه کنید. آیا مشاغلی که تعریف کرده‌اید، نیاز است در بازار کار خلق شود و شما به افراد آموزش دهید تا مناسب برای کارکردن در آن شغل خاص شوند یا اینکه مشاغل شما در بازار کار نیز وجود دارد و به اصطلاح، شغل‌های استاندارد تعریف کرده‌اید؟ ممکن از بعضی واحدها، شغل‌های استاندارد داشته باشند و بعضی واحدها، شغل‌هایی نادرتر.
- فرماندهی متمرکز یا غیر متمرکز: در بعضی سازمان‌ها توقع می‌رود که تنها یک نفر کل سازمان را رهبری کند؛ یعنی برای مثال، یک کار بزرگ از سطح بالای سازمان تعریف می‌شود هر مدیر به اندازه سهم خود آن کار را خرد و انجام می‌دهد. اما در بعضی دیگر سازمان‌ها، چند مدیر تصمیم‌گیر وجود دارد. به این ترتیب که مدیر، هدف سازمان را بیان می‌کند و هر مدیر اختیار آن را دارد که با توجه به تجربه و دانش خود، کارهای لازم برای رسیدن به آن اهداف را انجام دهد.
برای پرسنل سازمان در حالت دوم اینطور دیده می‌شود که انگار دو مدیر در سازمان وجود دارد و ساختارهای مدیریت مارتیسی شکل می‌گیرد. به‌طورکلی، معمولاً در محیط‌های تولیدی صنعتی، که ورودی و خروجی کار تا حد بالایی مشخص است، یک نفر رئیس لازم است (ورودی مواد اولیه مشخص و خروجی محصول فیزیکی مشخص باکیفیت مشخص) اما در سازمانهایی که فرآیندهای آن پیچیده است و این شفافیت نیست، مثل سازمان‌های خدماتی، فنی مهندسی و حتی نرم‌افزاری، فرآیند تولید و خروجی نهایی کار، از ابتدا معلوم نیست و مدیر هر واحد باید تلاش کند خودش آن را کشف و با تیمش جلو برد، در عین‌حال که با دیگر دپارتمان‌ها در ارتباط و تعامل هستند.
- تصمیم‌گیری متمرکز یا غیر متمرکز: همانطور که مدیریت می‌تواند متمرکز یا غیرمتمرکز باشد، تصمیم‌گیری نیز می‌تواند اینگونه باشد. اگر در زمان انقلاب صنعتی بیان می‌شد که: «ما نیاز به فکرکردن شما (کارگران) نداریم، ما نیاز به قدرت فیزیکی شما داریم.» درحال حاضر، شاهد تغییرات اساسی در بازار کار هستیم. درحال حاضر، مرکز تماس یک سازمان به همان اندازه استراتژیک و مهم است که واحد مالی اهمیت دارد و همان اندازه که واحد برنامه‌ریزی مهم است. کافیست کارکنان مرکز تماس وقتی با مشکلی ازطرف مشتریان روبه‌رو می‌شوند، به تیم عملیاتی برای اصلاح اطلاع ندهد یا این کار را با تأخیر انجام دهند تا کل سازمان متضرر شود.
اینگونه می‌توان برداشت که رفته‌رفته تصمیم‌گیری از حالت متمرکز از یک نفر یا تیم بسیار کوچیک (هیأت‌مدیره)، که بیشترین اطلاعات را نسبت به سازمان و تمام شرایط داشت، درحال حرکت به سمت پرسنل سازمان است؛ زیرا که سرعت تغییرات در بازار بسیار سریع و فرآیندهای کسب‌وکار بسیار پیچیده‌تر از قبل است. بنابراین، اگر بخواهیم تمام این اطلاعات را جمع‌آوری کنیم و منتظر شویم تا یک نفر تصمیم‌گیری کند، به احتمال زیاد، ازبین خواهیم رفت. بنابراین، نیاز داریم که قدرت تصمیم‌گیری را نیز در سازمان متناسب با شرایطی که داریم تقسیم کنیم و به‌عنوان یکی از ملاک‌های مهم در طراحی ساختار سازمانی لحاظ نماییم.
طراحی ساختار سازمانی چگونه است؟
برای طراحی ساختار سازمانی ، باید به دو نکته توجه کنیم:
- ساختار سازمانی «او» برای «من» نیست!
ساختاری که یک سازمان برای خودش طراحی کرده است، برای مجموعه شما نیست. آن سازمان با توجه به پرسنل خودش، شرایط محیطی که در آن قرار دارد، توان مالی و هزاران فاکتور دیگر، آن را تهیه کرده است که الزاماً برای شما پاسخ‌گو نیست.
- هر ساختار سازمانی برای «یک دوره» است
هیچ ساختاری در سازمان همیشگی نیست. لازم است بدانیم ساختاری که طراحی می‌کنیم، برای شرایط الان و امکانات الان است و بعد از به‌وجود آمدن تغییر، ممکن است این ساختار نیاز به تغییر و اصلاح ساختار سازمانی داشته باشد و یا ممکن است که همین شکل برایش خوب باشد. پس اینکه بعضاً می‌شنویم یک کسب و کار، ۱۵ سال است که ساختارش تغییر نکرده، الزاماً خبر خوب یا بدی نیست؛ بلکه باید دید که این عدم تغییر، با در نظر گرفتن شرایط بازار بوده است یا این عدم تغییر از عدم تمایل سازمان به تغییر و یا تحول سازمانی بوده است.
کدام ساختار سازمانی خوب است؟
نمی‌توان گفت کدام مدل از انواع ساختار سازمانی خوب است؛ اما می‌توان گفت شاکله‌ای که به سؤالات زیر پاسخ دهد، فرم و مدل خوبی است:
- آیا ساختار سازمانی شما، توجه کافی به ارزش پیشنهادی که سازمان شما در بازار دارد، توجه می‌کند؟ برای مثال، اگر سازمان شما در حوزه برنامه‌نویسی فعالیت می‌کند، ساختار آن به‌نوعی است که به این حوزه از کارکنان توجه بیشتری نسبت به سایر واحد‌های شما داشته باشد؟
- آیا ساختار سازمانی شما، حداکثر استفاده را از امکانات و منابع خود می‌برد؟ اگر سازمان شما به دانشجویان برتر کشور دسترسی دارد، آیا ساختاری که طراحی کرده‌اید، این امکان را می‌دهد که از این دانشجویان استفاده کنید؟ (برای استفاده از دانشجویان در سازمان، مثلاً باید واحد منابع انسانی سازمان، قسمت «آموزش» قوی داشته باشد.)
- آیا ساختار سازمانی شما با فرهنگ مردم شما هم‌خوانی دارد؟ برای مثال، اگر کار شما، نیروی کار جوان نسل ایکس و آلفا را نیاز داشته باشد و ساختار سازمان شما، هرمی و بسیار طولانی باشد، احتمالاً با فرهنگ مردمی که می‌خواهید با آنان کار کنید، که توجهی به مراتب سازمانی ندارند، هم‌خوانی نداشته باشد.
- آیا ساختار سازمانی که طراحی کرده‌اید، شدنی است؟ این سؤال شاید مسخره به نظر بیاید، اما دیده می‌شود که در بعضی اوقات، کارشناسان مهندسی صنایع وارد حوزه طراحی چارت سازمانی می‌شوند و براساس استاندارد‌ها و روش‌های مدیریت پروژه‌‌ای که آموخته‌اند، تلاش می‌کنند تا چارت سازمانی «غیرقابل انجام» و «غیرواقعی» را طراحی کنند. پس لازم است که پس از اینکه چارت سازمانی را طراحی کرده‌ایم، «اجرایی‌بودن» آن را بررسی کنیم.
- آیا ساختار سازمانی شما، ارتباط کافی را بین واحد‌های مختلف ایجاد کرده است؟ می‌توان گفت که یکی از دلایل اصلی شکست سازمان‌ها، نداشتن ارتباط و مکالمه کافی بین اعضای سازمان و ارتباط تیمی است. برای مثال، آیا واحد «ارتباط با مشتری» با «واحد توسعه محصول» ارتباط خوبی دارد تا بتواند ازطریق بازخورد‌های مشتری، محصول جدید خود را توسعه دهد؟
- آیا ساختار سازمان شما انعطاف‌پذیری کافی را دارد؟ اگر نیاز باشد وارد بازار جدیدی شوید، تغییری ایجاد و مسیری را عوض کنید، واحدی جدید ایجاد کنید یا هر تغییر دیگر، آیا سازمان شما می‌تواند این تغییر را انجام دهد؟
ویژگی ساختار سازمانی خوب
سرعت تغییرات در دنیای امروز کسب و کارها رو به افزایش است. تلاش سازمان‌ها در سال‌های اخیر بر این بوده است که کاری انجام دهند تا به تغییرات سریع واکنش دهند، اجایل برخورد کنند و مدیران و کارکنان را تشویق کنند که خودشان تصمیم بگیرند. سازمانهایی ساختار آن‌ها «خوب» است که در بازار باقی مانده‌اند و در بازار رهبری می‌کنند. در آمریکا مانند آمازون و گوگل، در چین مانند علی‌بابا و تیک‌تاک و هواوی، در اروپا مانند مرسدس بنز؛ پس از بررسی شاکله آن‌ها، با درنظرگرفتن صنعت، کشور، دوره زمانی که در آن هستیم و سایر ملاک‌های تأثیرگذار، یک استراتژی ثابت در ساختار آن‌ها نمایانگر شده است که در ادامه به آن می‌پردازیم.
روند تغییرات در چارت سازمانی
- شروع چارت سازمانی را می‌توان از زمان انقلاب صنعتی دانست:
- سپس به‌سراغ ساختارهای سیستمی رفتیم:
- و در مرحله بعد، بیشترین تمرکز را برروی استراتژی قرار دادیم:
در ساختار سازمانی هرمی، سرعت انتقال اطلاعات به‌شدت پایین بوده و اجازه فکرکردن و تصمیم‌گیری را از افراد سازمان می‌گرفت و به همین دلیل، رفته‌رفته از سازمان‌ها کنار رفت. در مدل ساختار سیستمی یا مدل مکنزی، طراحی چارت سازمانی پیچیدگی فراوانی داشت و آنقدر این روند کند پیش می‌رفت که عملاً فرصت‌های ایجاد شده در بازار را از دست می‌داد و در مدل ساختار استراتژی‌محور، اکثر توجه به داخل مجموعه و ظرفیت‌های داخل آن بود و به تغییرات خارج از آن توجه کمی می‌شد و باعث شکست این سیستم شد.
نظرات شما