اصلاح ساختار سازمانی و ضرورت آن
اصلاح ساختار سازمانی یک امر ضروری برای هر مجموعه‌ای است. هر پنج سال، چهار مرتبه تغییر ساختار در مجموعه‌های موفق دنیا اتفاق می‌افتد. همین جمله کافیست که نگاه جدی‌تری به ساختار سازمانی و تغییر در آن داشته باشیم. با سیمپل اچ آر همراه باشید تا با ضرورت این تغییر آشنا شوید.
چرا اصلاح ساختار سازمانی نیاز است؟
در همین ابتدا این سؤال مطرح می‌شود: چرا اصلاح ساختار سازمانی نیاز است؟ هر سازمانی از نظر موقعیت در بازار، نیازهای فعلی و… در موقعیت متفاوتی قرار دارد و هیچ استراتژی واحدی برای تغییر وجود ندارد. چنانچه مثل همیشه، جواب برای چگونگی تغییر ساختار سازمانی، «بستگی دارد» است، اما در چرایی آن، تا حد زیادی، ابهامی وجود ندارد.
انجام اعمال یکسان در دو سازمان، بازخوردهای متفاوتی خواهد داشت و از این رو، کپی‌برداری از سازمان‌ها و شیوه مدیریت آنان، به هیچ عنوان توصیه نشده است. این در حالی است که نگاه کردن به آنان، درک چالش‌های و درک نقاط حساس مدیریت آنان، با احتمال خوبی ما را آماده‌تر از قبل برای ایجاد تغییر در ساختار خودمان خواهد کرد. اینگونه است که بررسی انواع مدل‌ها و تجربه‌ها در مدیریت و منابع انسانی، از مهم‌ترین و تأثیرگذارترین موارد برای رشد و بهبود سازمان است.
اصلاح ساختار سازمانی چه زمانی اتفاق می افتد؟
اصلاح ساختار سازمانی زمانی اتفاق می‌افتد که یک مجموعه تصمیم می‌گیرد ساختار، استراتژی سازمان و فرهنگ سازمانی، سیاست‌ها، فناوری و یا حتی ارزش‌های اصلی خود را به منظور بهبود عملکرد و رشد کسب و کار، تغییر دهد. دلایل کلی ایجاد تغییر در یک سازمان عبارتند از:
- انطباق با تغییرات بازار
- تحول دیجیتال و ارتقاء فناوری
- حل مشکلات داخلی
- بهبود فرآیندها و رویه‌ها
- گسترش شرکت برای دستیابی به مخاطبان جدید
- راه‌اندازی کمپین‌های مختلف
و دلایل دیگری که باتوجه به مسائل هر سازمانی امکان دارد باعث ایجاد نیاز برای تغییر شود.
اصلاح ساختار سازمانی برای بقا
طبق تحقیقات اخیر، از هر سه سازمان، دو سازمان بهتر است در هر پنج سال، چهار بار اصلاح ساختار سازمانی داشته باشد تا در بازار باقی بمانند. در اینجا، نگاهی به تغییراتی اساسی سه ابرسازمان دنیا انداخته‌ایم تا باهم ببینیم این تغییر در انواع ساختار سازمانی، چقدر برایمان مفید بوده و دلیل اصلی بقا در بازارهای امروز است:
- اصلاح ساختار سازمانی و هدف جدید مایکروسافت
در ابتدا روند اصلاح ساختار سازمانی در شرکت مایکروسافت را بررسی می‌کنیم. مایکروسافت در ساختار سازمانی خود با مشکلات داخلی جدی مواجه بود. وقتی ساتیا نادلا (مدیرعامل جدید) مسئولیت را برعهده گرفت، شروع به بازسازی‌های بزرگ کرد که تأثیر مثبتی برروی سهام شرکت مایکروسافت داشت. با اینکه محصولات ویندوز و آفیس موفقیت خارق‌العاده‌ای داشتند، اما این غول فناوری راکد بود و مملوء از جنگ‌های داخلی بین بخش‌های اصلی. تاجایی که اغلب یکدیگر را رقیب تجاری می‌دیدند تا شرکای درون یک شرکت!
اما چگونه مایکروسافت تیم‌های خود را متحد کرد؟
ساتیا نادلا در فوریه ۲۰۱۴ به‌عنوان مدیرعامل منصوب شد و اولین اقدام او از بین بردن رقابت داخلی مخرب بود. محصولات و پلتفرم‌های مایکروسافت دیگر گروه‌های جداگانه نبودند و در عوض همه کارمندان شروع به تمرکز برروی مجموعه محدودی از اهداف مشترک کردند.
توابع مشترک جدید:
- اختراع مجدد بهره‌وری و فرآیندهای کسب‌وکار
- ساخت یک پلتفرم ابری هوشمند
- ایجاد محاسبات شخصی بیشتر
در سپتامبر ۲۰۱۶، نادلا با گردآوری ۵۰۰۰ مهندس و دانشمند کامپیوتر، یک پروژه تحقیقاتی و هوش مصنوعی را ایجاد کرد تا بر نوآوری هوش مصنوعی در تمام خطوط تولید مایکروسافت تمرکز کنند. قبل از اصلاح ساختار سازمانی، کارمندان فاقد حس مثبت هدف داشتن بودند و در نتیجه از روحیه پایین و ضعف در مشارکت برخوردار بودند. به لطف نادلا، حالا همه کارمندان یک هدف مشترک دارند و همه گروه‌های شریک تجاری هم هستند.
یکی از اساسی‌ترین ترین اصول تشکیل گروه، داشتن هدفی مشترک است، چتر بزرگ، چیزی که بتواند تمام اعضای گروه را، در آن چیز، به طور مشترک دور هم جمع کند. ببینید که نادلا، چقدر درست این کار را انجام داده است!
- گوگل زیر چتر الفبا تقسیم می‌شود
تصور کنید آن‌قدر رشد می‌کنید که برای بهتر کار کردن باید خود را از هم جدا کنید!!! شاید برای شما باورکردنی نباشد ولی این اصلاح ساختار سازمانی است که گوگل انجام داد تا ارتقاء پیدا کند. “لری پیج” یکی از بنیان‌گذاران گوگل، بعد از موفقیت در پروژه‌های مختلف به این نتیجه رسید که وقت آن رسیده است که کل شرکت سازماندهی شود.
در اوایل سال ۲۰۰۰، گوگل یک هیولای جست‌وجوی اینترنتی بود و محصولاتی را ارائه کرده بود که برای زندگی ما ضروری بودند مانند: Gmail و Google Map. تیم‌های تحقیق و توسعه گوگل به همه‌چیز علاقه‌مند بودند. در نتیجه گوگل بسیار متنوع شد. این شرکت شروع به رسیدگی به انواع پروژه‌ها از جمله پروژه‌های مربوط به طول عمر انسان، وسایل نقیله هوشمند، فناوری پوشاک، خانه‌های هوشمند و… کرد. همه‌چیز در عین حال که به‌یکدیگر مرتبط بودند، هیچ ارتباطی به‌هم نداشتند و گوگل درحال تبدیل شدن به یک سازمان غیرممکن برای مدیریت می‌شد.
بنابراین “پیج” برای جلوگیری از مشکلات جدی و غیرقابل حل در آینده، تصمیم گرفت اصلاح ساختار سازمانی انجام دهد و کل مجموعه را تخریب و بازسازی کند. “پیج” گوگل را به شرکت‌های مختلفی تقسیم کرد و که همه آن‌ها متعلق به یک شرکت مادر جدید به نام آلفابت (الفبا) بودند. تقسیم‌بندی مدیران تغییر کرد و در یک پست وبلاگی “پیج” چنین نوشت: «اساساً ما معتقدیم این روش به ما امکان مدیریت بهتری می‌دهد. زیرا می‌توانیم کارهایی که به‌هم مرتبط نیستند را مستقل اجرا کنیم.»
انگیزه‌های “لری پیج” از ایجاد این تغییرات:
- انجام کارهای جاه‌طلبانه
- در نظر گرفتن دیدگاه‌های بلند مدت
- توانمندسازی کارآفرینان و شرکت‌های بزرگ برای شکوفایی
- سرمایه‌گذاری در فرصت‌های جدید
- بهبود شفافیت و نظارت بر امور
- بهبود هر چه بیشتر و بهتر گوگل
- در نتیجه همه این‌ها : بهبود زندگی افراد زیادی در دنیا
درواقع گوگل می‌خواست هر پروژه بزرگ به سازمان مستقل با اهداف منحصربه‌فرد اهدا شود. در نتیجه آن، مدیریت آسان و هر شرکت، مسئول هزینه‌ها و درآمدهای خود می‌شود. در عین‌حال، این افزایش مسئولیت باعث نوآوری بیشتر شد. در ایران هم هلدینگ‌های موفق بزرگی داریم که از همین الگو استفاده می‌کنند. مانند هلدینگ گلرنگ، میهن، ارنیکا و…
- “بریتیش ایرویز” و تعدیل نیروی کار
“بریتیش ایرویز” در نتیجه ادغام با چهار شرکت دیگر، بزرگ‌ترین شرکت هواپیمایی بریتانیا است.
با توجه به این ادغام بزرگ، این سازمان با مشکلات جدی در مدیریت مواجه شد تا زمانی که “لرد کینگ”، رئیس جدید شرکت شد و از این اصلاح ساختار سازمانی و تغییر بزرگ برای سودآوری بیشتر استفاده کرد. در سال ۱۹۷۴، بریتیش ایرویز از ادغام چهار شرکت هواپیمایی دارای ۲۱۵ هواپیما و بیش از ۵۰۰۰ کارمند شد. این تعداد پرسنل برای آن دوره بسیار زیاد تلقی می‌شد. حتی با وجود خدمات بسیار زیادی که به مشتریان ارائه می‌داد، نیازی به این سطح از کارمندان نداشت.
بریتیش ایرویز سود خود را با کاهش پرسنل و ارتقاء ناوگان هوایی خود افزایش داد.
“کینگ” برای اصلاح ساختار سازمانی تصمیم گرفت با تعدیل نیرو، نیروی کار را از ۵۹۰۰۰ نفر به ۳۹۰۰۰ نفر کاهش دهد، مسیرهای زیان‌آور را حذف کند و ناوگان هوایی سازمان را نوسازی کند. همچنین او در طول ۲ سال، بیش از نیمی از اعضای هیئت‌مدیره شرکت را جایگزین کرد. اما نکته آن است که: “کینگ” قبل از اینکه شروع به اخراج کند، دلایل تغییر ساختار در سازمان را برای کل شرکت توضیح داد و تلاش‌های او در ایجاد ارتباط مؤثر با کارمندان باعث شد آن‌ها برای پذیرش تغییر، آماده باشند. شفافیت او در توضیح دلایل تغییرات اساسی باعث شد تا کارمندان و مطبوعات، واکنش منفی نسبت به تغییرات نداشته باشند.
جمع بندی
در این مقاله با چند مثال در زمینه اصلاح ساختار سازمانی آشنا شدید. وجه اشتراک همه این سه مثال است: «فکر کردن خارج از چارچوب و تمایل به انجام هرکاری برای موفقیت». اکنون که با رویکرد غول‌های صنعت در تغییرات ساختاری آشنا شدید، نوبت شماست تا مسیر تغییر خودتان را پیدا و تغییرات جدید را اعمال کنید.
نظرات شما