خلاقیت سازمانی چگونه ایجاد می شود؟
خلاقیت سازمانی و به طور کلی نوآوری در محیط کار، یک عضو جدا نشدنی مجموعه‌های امروزه شده است. به‌طوری که یکی از شایستگی‌های اصلی تقریباً هر استخدامی، خلاقیت است. اما چطور می‌توان فهمید چه نوع خلاقیت در سازمان نیاز است؟ اصلاً چند نوع خلاقیت در کسب و کار وجود دارد؟ چطور متوجه شد از بین انواع نوآوری‌های موجود، سازمان به کدام یک بیشتر احتیاج دارد؟
علم نوآوری، در مقایسه با سایر حوزه‌های روانشناسی، جوان‌تر بوده و تحقیقات کمی در این حوزه انجام شده است. اما در این مقاله خلاقیت سازمانی در سیمپل اچ آر، با کمک از دانشگاه پنسیلوانیا که در اولین مقالات منتشر شده سال ۲۰۲۳ خود آن را معرفی کرده است، چهار مدل دسته بندی خلاقیت در سازمان را بررسی می‌کنیم.
اهمیت خلاقیت سازمانی
برای اینکه اهمیت خلاقیت سازمانی را بهتر درک کنید، لازم است بدانید که شما به عنوان رهبر یا منابع انسانی در سازمان، در اولین قدم برای بهبود چیزی، نیاز است که بتوانید آن را به خوبی درک کنید و بتوانید در دسته‌بندی‌های مناسبی قرار دهید. برای مثال، وقتی می‌خواهید کارهای روزمره را انجام دهید، احتمالاً از ماتریس آیزنهاور استفاده می‌کنید و طبق دسته‌بندی که به شما ارائه می‌کند، برای آن برنامه‌ریزی می‌کنید.
اما مشکل در خلاقیت این است که تنها به شکل یک مدل فکری در سازمان‌ها جا افتاده است و امکان اینکه سازمان‌ها بتوانند باتوجه به نیاز خودشان، از نوع نوآوری مورد نیاز به درستی استفاده کنند، وجود ندارد.
یعنی اینکه شما وقتی احساس می‌کنید که خلاقیت سازمانی شما پایین است، این احساس تنها در همین مرحله باقی می‌ماند و هیچ طبقه‌بندی خاصی از این مشکل، که مشکلی بسیار اساسی است، نمی‌توان ارائه داد.
طبیعتاً وقتی مشکل مشخص نباشد، راه حل مشخصی هم نخواهد داشت و راهکار ما به برگزاری بازی‌های سازمانی که احتمال می‌دهیم نوآفرینی را افزایش می‌دهد یا جلسات افزایش خلاقیت در سازمان یا اهدا کردن کتاب‌های «چگونه خلاقیت خود را افزایش دهیم» محدود می‌شود.
خلاقیت از دیدگاه سازمانی
بیایید خلاقیت از دیدگاه سازمانی را بررسی کنیم. اهمیت خلاقیت در سازمان برای سایر حوزه‌ها به شکل گفته شده نیست. برای مثال، شما اگر در واحد فروش احساس مشکل کنید، تماس‌های خروجی را چک می‌کنید، تیم پشتیانی را بررسی می‌کنید، نحوه ارسال کالا را تحت نظر می‌گیرید و مشکل را پیدا خواهید کرد. اما وقتی خلاقیت سازمانی پایین است، می‌خواهید افراد را اخراج کنید؟ پاسخ کارمندان مشخص است: خلاقیت در شرح شغل ما نیست، می‌خواستید موقع استخدام دقت کنید!
البته که راهکار برخی مجموعه‌ها، به راه انداختن واحدهای تحقیق و توسعه و نوآوری است که معمولاً به دلیل دور بودن از هسته اصلی بیزینس، راندمان ندارند. به عبارت دیگر، نوآفرینی باید در کل سازمان به صورت فرهنگ نفوذ کند، نه فقط در تعداد محدودی از افراد سازمان. نوآوری واحدی جدا از سازمان که به آن کمک کند نیست، بلکه خلاقیت، خود سازمان است.
ابعاد خلاقیت سازمانی
در ادامه به چهار مدل دسته بندی خلاقیت در سازمان که برگرفته از آخرین تحقیقات از دانشگاه پنسیلوانیا است می‌پردازیم تا شما با الگوگرفتن از آن، باعث رشد خلاقیت در سازمان خود شوید.
- خلاقیت تلفیقی
خلاقیت تلفیقی درواقع شبیه تلفیق چند مفهوم است؛ نوآفرینی که پایه‌ی خیلی از کشف‌های علمی بشر محسوب می‌شود. در این روش خلاقیت سازمانی، چندین ابزار، مفهوم و یا عملکرد در قالب یک مخلوق پیچیده‌تر ولی کارآمد‌تر و خلاق‌تر با هم ادغام می‌شود. مثل گوشی‌های تلفن همراه امروزی، که ۴۰ سال پیش در قالب یه ساعت دیواری، دوربین عکاسی، تلفن بزرگ دیواری، چرتکه و بسیاری ابزار دیگر کار می‌کرد و با بررسی نیاز مصرف کنندگان و ادغام نیاز‌مندی‌ها، به یک گوشی هوشمند امروزی تبدیل شده است.
- خلاقیت ساده ساز
خلاقیت ساده ساز برعکس نوع قبل خلاقیت سازمانی است و در اصل، به معنی تجزیه و خرد کردن فرآیندها و ساده کردن پیچید‌گی‌هاست. به گونه‌ای که یک عمل واحد، با تجزیه به اجزای کوچک‌تر، در زمان کمتری انجام می‌شود و همچنین به دلیل تخصصی‌تر شدن هربخش، کارایی و کارآمدی آن نیز افزایش می‌یابد.
برای مثال، تصور کنید شما یک کسب و کار فروش دستمال‌های پارچه‌ای و کاغذی هستید که با بررسی خرید مشتریان، به این نتیجه برسید که آن‌ها از یک محصول برای دو کاربرد استفاده می‌کنند. رستوران‌ها و خانواده‌ها به صورت مجزا از یک نوع دستمال پارچه‌ای استفاده می‌کنند. حالا با تخصصی و شخصی‌سازی دستمال‌های پارچه‌ای برای هرکدام از این دو بخش، می‌توانید بازار آن بخش را رونق ببخشید.
- خلاقیت جورِ دیگر!
به اصطلاح برآمده از شعر سهراب سپهری فکر کنید: «چشم‌ها را باید شست، جور دیگر باید دید!»
در این نوع از خلاقیت سازمانی، بشر از تکنیکی استفاده می‌کند که در اصل برآمده از یکی از بزرگ‌ترین کشف‌های حوزه علوم اعصاب است و آن، توانایی تغییر نقطه تمرکز است.
محققان طی آزمایشات بسیار و تهیه الگو‌های رفتاری مغزی، دریافتند که برای مثال، زمانی که درحال حل یک مسئله ریاضی هستید، بخش‌هایی از مغز که مختص به تمرکز بر حل ریاضیات است، در تصویر‌برداری مغز روشن است؛ اما بخش‌هایی از مغز نیز که انتظار می‌رود در این لحظات، بی‌کار و بی‌عملکرد باشند، اتفاقاً ارتعاشاتی از خود بروز می‌دهند. به همین دلیل است که رؤیاپردازی روزمره – زمانی که به یک موضوع خاص فکر نمی‌کنید – زمان ایده‌آلی برای باروری خلاقیت شماست.
برای مثال، ساخته شدن ابزاری که ما آن را GPS می‌نامیم و هرروز از آن استفاده می‌کنیم، از آن‌جایی شروع شد که سال‌ها پیش برای تخمین سرعت فضاپیمای Sputnik، فاصله بسیار زیاد بین دو نقطه در فضا را اندازه‌گیری می‌کردند. در سال‌های بعد، متوجه شدند که از این تکنولوژی می‌توان برای ردیابی اجسام روی زمین استفاده کرد. (شستن چشم‌ها!)
و یا در مثالی دیگر که احتمالاً در کسب و کار شما نیز قابل تعمیم باشد، خدمات وب شرکت آمازون (AWS) برای کمک به زیرساخت خود شرکت شکل گرفت که در طی سال‌های بعد با تغییر استراتژی، تبدیل به یک غول مستقل و بزرگ سرمایه برای شرکت مادر شد.
به بیان ساده‌تر، توجه به محصول یا خدمات حال حاضر شما، برای مشتری متفاوت که اتفاقاً یکی از استراتژی‌های رشد بازار هم است.
- خلاقیت خطرناک
این نوع خلاقیت سازمانی، احتمالاً آن نوعی است که بیشتر ما در مورد نوآوری در ذهن داریم. اینکه جلو‌تر از زمان فکر کنیم. کتاب‌های ژول ورن را به یاد بیاورید. دور دنیا در هشتاد روز، بیست هزار فرسنگ زیر دریا و غیره. به او لقب نویسنده‌ای جلو‌تر زمان داده‌اند.
اتفاقی که در خلاقیت خطرناک ممکن است گریبان‌گیر کسب و کار شود، این است تفکر خلاق و محصول مورد نظر، بسیار جلو‌تر از زیرساختهای عصر خود باشد. برای مثال، می‌توان به مقاله‌ای در سال ۱۹۸۳ با موضوع ارز دیجیتال اشاره کرد؛ که نویسنده این مقاله چند سال بعد در سال ۱۹۹۴ اولین پرداخت الکترونیکی را با شرکت خود به نام DigiCash انجام داد و اما به خاطر نبود زیرساختهای مناسب برای جاانداختن آن، چند سال بعد، ناچار به تعطیل کردن شرکت خود شد.
شرایط ایجاد خلاقیت در سازمان
برای ازبین بردن شکاف بین تفکر خلاق و زیرساختهای زمان فعلی و ایجاد خلاقیت سازمانی، از دو روش می‌توان استفاده کرد.
- اول آن که از طریق تبلیغات، مشارکت و راه‌اندازی متمرکز، سرعت بلوغ بازار را بیشتر کنیم. مانند کاری که شرکت Paypal دقیقاً با محصولی مشابه DigiCash اما با سناریویی متفاوت انجام داد. PayPal ابتدا با شرکت مادر خود، ebay، به بازار معرفی شد و پس از آنکه توانست جای خود را در بازار مستحکم کند، به عنوان یک برند جداگانه کار کرد.
- راه حل دوم، یک مدل خلاقیت سازمانی و نوآوری گامبهگام است. به این معنی که ذهن مخاطبان و سرمایه‌گذاران را برای محصول نهایی آماده کنیم. مانند اتفاقی که در مورد خودروهای خودران می‌افتد. خودروهای تمام خودران هنوز به دلایل فرهنگی و فنی، آمادگی معمول شدن و جاافتادن در بازار را ندارند؛ حال آن که ما سال‌هاست که از امکاناتی مثل پارک خودکار و یا کروز کنترل استفاده می‌کنیم و به صورت ناخودآگاه، برای پذیرفتن محصول نهایی آماده می‌شویم.
سازمان خلاق چه ویژگی هایی دارد؟
سازمان خلاق و دانستن ویژگی های آن از موضوعات موردعلاقه چند دهه گذشته سازمان‌ها و مدیران شده است. از هزینه‌های میلیون دلاری برای افزایش خلاقیت در سازمان گرفته تا الگوبرداری از فضای کاری گوگل که سرسره و کافی‌شاپ دارد تا توهماتی که درباره خلاقیت سازمانی ایجاد شده که تصور می‌شود سازمان‌های خلاق، آن‌هایی هستند که اجازه تجربه کردن و شکست را به پرسنل خود می‌دهند. آرامش و سلامت روان در محیط کار برقرار است، تعامل و ارتباط تیمی بین اعضای تیم با یکدیگر بسیار بالاست و سازمان تا جای ممکن سطح‌بندی کمی دارد و اصطلاحاً «فلت» است.
اما در ادامه این مقاله، قصد داریم تا شما را با فرهنگ سازمانی و ویژگی‌های یک سازمان دارای خلاقیت آشنا کنیم و در ادامه، به نیمه تاریک مجموعه‌هایی که خلاقیت دارند نیز اشاره خواهیم کرد.
مشکلات سازمان خلاق
تصوراتی که درباره سازمان خلاق در مجموعه‌های مختلف ایجاد شده است، کاملاً درست است و آن‌ها چنین ویژگی‌هایی دارند. اما این خصوصیات مطرح شده، قسمت زیبا و جذاب قضیه است؛ همان قسمت کوچک از کوه یخی که از آب بیرون آمده است. هرکدام از این ویژگی‌ها در فرهنگ سازمانی خلاق، یک قسمت (شاید) خشن و جدی در آن طرف خود دارند.
سازمان‌های خلاق:
- تحمل شکست دارند؛ اما این تحمل شکست از عدم تحمل آنان برای بی‌کفایتی افراد است.
- آرامش روانی و اعتماد به یکدیگر دارند، اما این اعتماد سازمانی از صراحت “شاید” بی‌رحمانه اعضا با یکدیگر ایجاد شده است.
- تعامل بالای افراد تیم و مهارت آنان در کار تیمی، از مسئولیت‌پذیری بالای تک‌به‌تک اعضا ایجاد شده است.
- ازبین رفتن سطوح مختلف مدیریت و فلت شدن سازمان، از توانایی بالای رهبری آن ایجاد گردیده.
درواقع، حرکت کردن به سمت یک سازمان خلاق ازطرف قسمت بیرون آمده از کوه یخ، غیرممکن خواهد بود. شما نمی‌توانید فردا، سازمان خود را فلت کنید و منتظر ظهور خلاقیت در آن باشید. گام اول آن، تقویت شدید مهارت‌های مدیریت و رهبری در سازمان است. (این دو مفهوم با یکدیگر متفاوت بوده که در مقاله تفاوت مدیریت و رهبری به‌طور مفصل به آن پرداخته‌ایم.)
دلایل شکست سازمان خلاق
برای پیدا کردن چیزی که وجود ندارد، تاکنون کسی تجربه نکرده و بی‌ثبات است، خیلی تعجب‌آور نیست که باید تحمل شکست را داشته باشیم. همان‌طور که خلاق‌ترین سازمان‌های جهان مثل گوگل، اپل و آمازون، هرساله چندین شرکت و ایده شکست‌خورده دارند.
اما همزمان که این سازمان‌ها برای شکست در پروژه‌ها و عدم قطعیت، خود را آماده می‌کنند، تاجایی که توان داشته باشند تیم خود را قوی کرده و فرهنگ «عدم پذیرش ضعف عملکردی» را رواج می‌دهند. آن‌ها استانداردهای عملکرد تیم‌هایشان را تا جای ممکن بالا می‌برند و در فرایند جذب و استخدام، بهترین‌ها را انتخاب می‌کنند.
درواقع برای حرکت در این مسیر خلاقیت، اگر دلایل شکست را به دو قسمت کلی تقسیم کنیم، شامل موارد زیر است:
- دسته اول: دلایل درونی، مثل ضعف مدیریت، عملکرد ضعیف، نداشتن دانش فنی کافی، برنامه‌ریزی اشتباه و…
- دسته دوم: تغییرات شدید بازار، ظهور رقبا، ازبین رفتن ظرفیت بازار و…
به‌طور کلی، یک سازمان خلاق در تلاش است تا جای ممکن، امکان اشتباه در دسته یک که شامل موارد انسانی داخل سازمان است را جلوگیری کند.
اولین گام ایجاد فرهنگ سازمانی خلاق
در یک سازمان خلاق، افرادی که عملکرد ضعیفی داشته باشند، بسیار راحت اخراج، یا به قسمتی دیگر منتقل می‌شوند. درواقع اگر بخواهیم با دید استراتژیک به منابع انسانی این مجموعه‌ها نگاه کنیم، اولویت یک سازمان‌های خلاق، «توسعه منابع انسانی» نیست، بلکه اولویت اول آنان، «جذب برترین منابع انسانی» است.
یعنی شما برای مثال در گوگل، برنامه‌های آموزشی و کارآموزی‌های متفاوتی می‌بینید که همیشه درحال اجرا است، اما در هسته بیزینس، افرادی قرار می‌گیرند که جز «بهترین‌ها» باشند و آن افراد، کار را جلو می‌برند. همان‌طور که به‌طور متوسط، گوگل سالانه بیش از دو میلیون رزومه برای موقعیت‌های شغلی خود دریافت می‌کند.
پس اولین گام برای ایجاد فرهنگ سازمان خلاق و برای حرکت کردن به سمت ایجاد فرهنگی که «خلاقیت» در آن ارزش داشته باشد، این است که شما دغدغه‌ای از عملکرد افراد داخل سازمان نداشته باشید و بدانید که آنان، بهترین عملکرد خود را به نمایش می‌گذارند تا بتوانید به بررسی بیشتر «خارج» سازمان بپردازید.
برای این کار، شما در هنگام تیم سازی در سازمان، باید بتوانید استانداردهای بالایی را برای عملکرد هرکدام از اعضای آن ایجاد کنید. تعیین این استاندارد بالا برای هرموقعیت شغلی و هرواحد درون سازمان، خود نیازمند ظرافت و دقت بالایی است. حتی اگر دور از دسترس باشد، باعث ایجاد ناامیدی می‌شود و اگر ساده باشد، برای سازمان سودی نخواهد داشت.
هدف اصلی سازمان های خلاق چیست؟
تصور کنید برای مدت پنج سال، مجموعه شما با استفاده از ۹۰ درصد ظرفیت خودش بهصورت تمام‌وقت، برروی پروژه‌ای که از نظر واحد تحقیق و توسعه مورد تأیید بوده است، زمان صرف کرده و وقتی که پروژه به بازار ارائه شد، محصول مشابه خارجی با یک‌سوم قیمت پیدا و کل شرکت ورشکست شد. حال، یک نفر از واحد منابع انسانی به اتاق شما می‌آید و می‌گوید: «ما باید شکست‌هایمان را جشن بگیریم.» در این شرایط، چه برخوردی با او خواهید داشت؟
هیچ سازمانی دوست ندارد شکست‌هایش را جشن بگیرد؛ بلکه آن‌ها دوست دارند «دانش کسب شده از شکست» را، به‌شرطی که بر آینده‌شان تأثیر داشته باشد، جشن بگیرند.
این یکی از قسمت‌های اصلی یک سازمان خلاق است که بعد از هر شکست، باید مشخص شود که «پوچ و بی‌معنی» بوده است یا «دانش و تجربه» برای آینده سازمان داشته است. قطعاً هر شکستی در این نوع مجموعه‌ها پذیرفته نخواهد بود.
درواقع هدف اصلی سازمان‌های خلاق، «یادگیری» است اما اولویت این یادگیری برای تقویت مهارت‌های فنی افراد تیم و برطرف کردن ضعف‌های افراد نیست، بلکه جنس آن درباره شناخت بیشتر بازار، شناخت زوایای پنهان پروژه و قسمت‌هایی است که افراد، خود به‌تنهایی امکان یادگرفتن آن را نداشته‌اند.
البته خط بین شکست پروژه، به‌دلیل ناکافی و ضعیف بودن افراد تیم یا شرایط سخت بازار، کاری دشوار بوده و نیاز به دقت زیادی دارد؛ اما این که شما بدانید در اولویت اول، باید تیم خود را در بالاترین سطح ممکن قرار دهید، می‌تواند قدم درستی باشد.
افزایش خلاقیت در سازمان و روش تقویت نوآوری
افزایش خلاقیت در سازمان به یکی از دغدغه‌های اساسی مدیران تبدیل شده است. از زمان جمله معروف هنری فورد که می‌گفت: «چرا هروقت یک جفت دست برای انجام کار می‌خواهم، یک مغز هم به آن چسبیده است»، زمان زیادی گذشته و خیلی چیز‌ها تغییر کرده است؛ از هزینه‌های سنگین سازمان برای نوآوری در محیط کار و افزایش قدرت ذهن در کارکنان گرفته تا راه افتادن مسابقات طراحی بهترین معماری، لوگو، کدنویسی و… که همگی تلاش بر تقویت این روحیه دارند.
برای تقویت نوآوری در سازمان و خلاقیت سازمانی، می‌دانیم که افزایش تمرکز نیز لازم است. مدیتیشن انجام دهیم، موسیقی بی‌کلام گوش کنیم و هزاران راه تکراری دیگر نیز وجود دارد. اما این جا به دنبال راه حلی ساده و کارآمد برای یک مجموعه هستیم که بتواند کل رویکرد ما را نسبت به این موضوع بهبود دهد. برای این کار، به سراغ دانشگاه ماساچوست و هاروارد رفته‌ایم و به یک نکته ساده و بسیار پنهان در مدیریت خلاقیت در سازمان رسیدیم.
قانون افزایش خلاقیت در سازمان
سوپراستارهای فضای کاری، افرادی که عملکردی واقعاً خوب و پیشرفتی چشم‌گیر دارند، به‌نظر می‌رسد که همیشه خوشحال هستند، انرژی دارند و در یک چالش و جنگ با خودشان برای پیروزی‌های بیشتر قرار دارند؛ اما این قضیه در افراد عادی کمتر دیده می‌شود. در طی تحقیق انجام شده، مشخص شد که افراد عادی در مقایسه با سوپراستارها تفاوت چندانی ندارند؛ درواقع می‌توان گفت که اصلاً تفاوتی ندارند!
تنها یک تفاوت وجود دارد و این است که سوپراستارها هرروز، خود را با یک پیشرفت کوچک، شارژ، باانرژی و با حال خوب نگه می‌دارند و این کار باعث می‌شود که هرروز عملکردشان «کمی» نسبت به روز قبل بهبود یابد و این «کم» ها در طولانی‌مدت، از آنان سوپراستار می‌سازد و از دیگران، افرادی «عادی».
در ادامه برای بررسی افزایش خلاقیت در سازمان با چک کردن خسته‌کننده دفترچه‌های ثبت روزانه فعالیت افرادی که خلاقیت بالایی داشتند، یک قانون کلی برای پیشرفت دیده شده است:
در بین تمام چیزهایی که روزانه روحیه و انگیزه انسان را شارژ می‌کنند، مهم‌ترین عامل آن، داشتن «پیشرفت روزانه» است.
درواقع، هرچه بیشتر افراد احساس پیشرفت در کار داشته باشند، بیشتر احتمال دارد که درطول مدت کاری بلندمدت، آنان خلاق بمانند، روحیه خود را حفظ کنند که سازمان خلاق به‌وجود آید. چه آن‌ها در تلاش برای راه‌اندازی یک کمپین مارکتینگ بزرگ باشند، یا اضافه کردن فیچر جدید به اپلیکیشن؛ یا برای بهبود خط تولید تلاش کنند. موفقیت کوچک روزانه، حتی یک موفقیت کوچک، می‌تواند احساس آنان را درطول روز به‌طور کامل، متفاوت کنند.
قدرت «پیشرفت» به‌عنوان یکی از نیاز‌های اساسی بشریت شناخته است؛ اما به‌طور کلی، در سازمان، توجه کمی به این نیاز اساسی افراد می‌شود از ظرفیت بالای آن برای تقویت روحیه و انگیزه استفاده نمی‌شود.
عامل افزایش خلاقیت در سازمان از نظر مدیران
درطی تحقیقی، از مدیران پرسیده شد که مهم‌ترین عامل در افزایش خلاقیت در سازمان و تقویت انگیزه را چه می‌دانند؟ بعضی مدیران قدردانی از کارکنان را اولویت اول قرار دادند، بعضی دیگر روابط کاری و سومین پاسخ پرتکرار مدیران، شفافیت اهداف گفته شده بود. این درحالی است که عده بسیار کمی از مدیران «پیشرفت روزانه» در کار را به‌عنوان یکی از عوامل اصلی حفظ انگیزه در کار شمرده بودند.
یعنی بهصورت کلی، در فرهنگ سازمانی، توجهی به «مسیر حرکت»، که همان پیشرفت‌های کوچک روزانه هستند، نمی‌کنیم و توجه ما بیشتر برروی «منظره بالای قله» است.
این درحالی است که اگر مدیران برروی پیشرفت‌های کوچک و روزانه تمرکز کنند، باعث می‌شود که از یکی از آفت‌های جدی که در سازمان‌ها، یعنی عدم تمرکز، جلوگیری کنند. به‌عبارتی دیگر، با توجه بیشتر برروی مسیری که طی می‌کنیم، سرعت حرکتمان تا قله نیز بیشتر خواهد شد.
افزایش خلاقیت در سازمان به چه چیزهایی وابسته است؟
در طی تحقیق پانزده ساله دانشگاه ماساچوست برروی احساسات و عملکرد کارکنان در محل کار، در همان ابتدا روشن شد که هسته مرکزی تولید خلاقیت در ذهن انسان‌ها و در ادامه، افزایش خلاقیت در سازمان وابستگی مستقیمی به موارد زیر دارد:
- احساسات مثبت: چقدر فرد احساس خوشحالی می‌کند.
- انگیزه: چقدر انگیزه برای انجام کار بهصورت درونی (نه پاداش خارجی) دارند.
- درک هدف کار: چقدر به سازمانشان و ارزش کارشان واقف هستند و کار معنادار دارند.
یعنی هرچه فرد احساس بهتری داشته باشد، انگیزه‌اش بیشتر باشد و کار برایش معنی‌دار باشد، احتمال بروز خلاقیتش در کار بیشتر خواهد شد.
منظور از کار معنی‌دار این است که برای مثال، شخصی که وظیفه خوش آمد گویی در رستوران را دارد، انجام کار برایش معنی خاصی ندارد. یا برای فردی که مسئول شستشوی ظروف رستوران است، خلاقیت جایی ندارد. کسی که مسئول تحویل بار در انبار است، البته که برای تمام این مشاغل می‌توان معنا ساخت و خلاقیت در شیوه انجام آن ایجاد کرد، اما در مقایسه شخصی که مدیر مارکتینگ، مسئول تحقیق و توسعه و یا طراح گرافیک است، قطعاً کار سخت‌تری در پیش دارد. یکی از معنادارترین مشاغل در تمام کشور‌ها، شغل‌های نظامی و امنیتی کشور هستند که با مفاهیمی مانند حفظ امنیت هم‌وطن و خانواده، گره خورده‌اند.
عوامل موثر بر رشد خلاقیت کارکنان در سازمان
به‌طور کلی مشخص شده است که احساسات کارکنان از جهات مختلف به میزان رشد خلاقیت در سازمان وابسته است و به‌نوعی می‌توان گفت که رابطه مستقیم دارند. در ادامه، انواع مواردی که برروی احساسات کارمندان تأثیر می‌گذارد را بررسی می‌کنیم.
- روزهای کاری خوب و روزهای کاری بد
در ادامه این تحقیق برای افزایش خلاقیت در سازمان، بهترین و بدترین روزهای کاری کارمندان مورد بررسی قرار گرفت. در بهترین روزهای کاری، وجه مشترک اکثر کارمندان، احساس پیشرفت در کار بود و در بدترین روزها، عدم احساس پیشرفت یا حتی پس‌رفت در کار، بالاترین اشتراک را داشتند.
در بهترین روزهای کاری، بالای ۷۵ درصد کارمندان احساس پیشرفت در کار را داشتند؛ درحالی که در این روزها، تنها ۱۳ درصد آنان احساس پس‌رفت را تجربه کرده‌اند.
همچنین دومین اتفاق پرتکرار در این روزها، ساپورت و حمایت از همکار یا مدیر بوده است. یعنی دومین عاملی که کارمندان روزهای خود را جزو بهترین روزهای کاریشان قرار می‌دهند، در شرایطی است که از همکار یا مدیرشان کمک یا ساپورت دریافت کرده باشند.
و سومین عامل مؤثر در ساختن بهترین روزهای کارمندان و کمک به افزایش خلاقیت در سازمان، روزهایی است که کارمندان احساس کنند از آنان تشکر و تقدیر شده است. (در این زمینه پیشنهاد می‌کنیم مقاله فرهنگ تشکر کردن در سازمان را مطالعه کنید.)
بر اساس این تحقیق مشخص شد که بهترین روزهای کارمندان وقتی ساخته می‌شود که:
- احساس پیشرفت در کار داشته باشند.
- از مدیر یا همکارشان کمک دریافت کرده باشند.
- از آنان تشکر و قدردانی صورت گرفته باشد.
و در روزهایی که جزو بدترین روزها است، تقریباً همان اتفاقات بالا به صورت معکوس می‌افتد. به این صورت که بالای ۶۵ درصد کارمندان بدترین روزهای خود را روزی می‌دانند که پیشرفتی نداشته باشند. همچنین بیش از ۴۰ درصد کارمندان، دریافت نکردن کمک از همکاران و مدیران خود را جزو بدترین اتفاقات روز خود می‌دانند و سومین عامل ساختن یک روز بد کاری را دریافت نکردن تشکر و قدردانی تکمیل می‌کند.
بهصورت کلی می‌توان گفت که وقتی شخصی احساس خوشحالی و انگیزه داشته باشد، در پایان روز، با احتمال بالای ۷۵ درصد پیشرفت در کارش خواهد داشت و این حالتی است که افزایش خلاقیت در سازمان رخ می‌دهد. حال اگر فرد احساس خوبی نداشته و انگیزه پایینی داشته باشد، با احتمال ۶۵ درصد، پیشرفتی هم در پایان روز در کارش نخواهد داشت.
- احساس پیشرفت
در ادامه آزمایشات مشخص شد که اگر شخص درطول روز احساس پیشرفت داشته باشد، برروی دو عامل دیگر افزایش خلاقیت در سازمان نیز تأثیرگذار خواهد بود؛ یعنی در روزهایی که شخص، احساس پیشرفت و خوشحالی بیشتری دارد، انگیزه، غرور و گرمی بیشتری با خود و اطرافیانشان نشان می‌دهد.
تأثیری که پیشرفت روزانه برروی انگیزه شخص دارد، غیرقابل چشم‌پوشی است. در روزهایی که شخص احساس پیشرفت می‌کند، انگیزه‌های درونی او برای احساس لذتی که در کار از پیشرفتشان حاصل شده، افزایش می‌یابد. همچنین در روزهایی که رشدی در کار نباشد، آن‌ها کمتر انگیزه درونی دارند و حتی کمتر به انگیزه‌های خارجی، مثل پاداش و جایزه و ارزیابی عملکرد واکنش نشان خواهند داد.
در روزهای پیشرفت، کار بسیار چالش‌برانگیزتر و جذاب‌تر احساس خواهد شد؛ چون مشخصاً احساس می‌شود براساس زحمتی که شخص کشیده است، پیشرفت حاصل شده و وارد چالش با خودش برای افزایش تأثیرگذاری برروی کار و درنهایت، افزایش خلاقیت در سازمان می‌شود. افراد در این روزهای رشد، احساس می‌کنند که ازطرف اعضای تیمشان نیز بیشتر مورد حمایت قرار می‌گیرند و احساس «تیم» بودن بیشتری دارند؛ درحالی‌که در روزهایی که پیشرفت کاری وجود ندارد، این احساس به شدت کاهش می‌یابد.
- روحیه کارمندان
اغلب وقتی به پیشرفت فکر می‌کنیم، به جملاتی شبیه زیر می‌رسیم:
– رسیدن به تارگت شش ماهه
– اضافه شدن فیچری که کاربران منتظر آن بودند.
– افزایش ۳۰ درصدی تولید
– کاهش نرخ ریزش پرسنل به زیر ۸ درصد
که رسیدن به این اهداف در کوتاه‌مدت، عملاً غیرممکن است، اما منظور از «پیشرفت»، رشدهای کوچک روزانه است یا به‌عبارتی، سنگ‌های کوچکی است که هرروز باید بزنیم. مثلاً:
– ما امروز ۲ درصد به تارگت فروشمان نزدیک‌تر شدیم.
– ما اولین اسپرینت ده روزه محصول را طراحی کردیم.
– ما یکی از موانع افزایش ظرفیت تولید را پیدا کردیم.
– ما یکی از مدیران که عملکرد ضعیفی داشت و باعث این نرخ ریزش بالا در سازمان می‌شد را شناسایی کردیم.
و در طرف دیگر نیز، پس‌رفت‌ها و شکست‌های کوچک روزانه، تأثیر مخرب شدیدی برروی روحیه پرسنل در سازمان دارد. حتی می‌توان گفت که تأثیر شکست‌های کوچک روزانه در مقابل پیشرفت‌های کوچک روزانه، بیشتر است و از افزایش خلاقیت در سازمان جلوگیری می‌کند.
راهکار: درطول یک دوره زمانی، مثل رکود اقتصادی یا شروع فعالیت یک تیم جدید، که سازمان و تیم عملکرد خوبی ندارد، برای این که اثر مخرب این دوره را در افزایش خلاقیت در سازمان به حداقل برسانید، گزارش‌دهی را تا جای ممکن کاهش دهید.
توانایی مدیر در شرایطی که سازمان به هردلیلی عملکردی ضعیف دارد، برای این که بتواند جلوی خراب شدن روزهای کاری کارمندان را بگیرد، تا سازمان به شرایط عادی برگردد، بسیار اهمیت دارد.
قاتلان خلاقیت کدامند؟
شناخت قاتلان خلاقیت به اندازه شناخت راه های افزایش خلاقیت سازمان اهمیت دارد؛ همان‌طور که گفته شد، عده کمی از پرسنل در پایان روز احساس پیشرفت در کار می‌کنند و راه‌هایی برای جلوگیری از این اتفاق گفته‌شد، اما پرسنل نیز خود رفتارهایی دارند که باعث می‌شوند این احساس غیرمفید بودن در آنان شدت گیرد که شما به عنوان مدیرمنابع انسانی، می‌توانید با شناسایی و درک آن‌ها به پرسنل کمک کنید، این قاتلان خلاقیت شامل:
- خوش‌بینی: پرسنل و خود ما معمولا درباره مدت زمانی که می‌توانیم با تمرکز کار کنیم و اصلاحا «کار عمیق» انجام دهیم، خوش‌بین هستیم و تصور می‌کنیم می‌توانیم در طول روز فرضا ۶ ساعت کار عمیق انجام دهیم؛ اما همین بس که حتی در اپل نیز مدت زمانی که پرسنل کار عمیق انجام می‌دهند چیزی حدود ۷۰ دقیقه در روز است؛ با در نظرگرفتن این واقعیت، حال می‌توانیم با واقع‌بینی بیشتری نسبت به برنامه ریزی و اولویت‌بندی کردن برای انجام کار پیش برویم و برای افزایش خلاقیت در سازمان برنامه ریزی کنیم.
- جلوگیری از کارهای ساده: معمولا پرسنل در انجام کارها، خلاقیت را با پیچیده، عجیب و سخت انجام دادن کارها اشتباه می‌گیرند، درحالی که این دیدگاه می‌تواند هزینه و زمان غیر ضروری به سازمان وارد کند.
- طراحی پروسه: یکی از مواردی که از افزایش خلاقیت در سازمان جلوگیری می‌کند، طراحی پروسه است. ما برای کارهایی که به صورت روزانه انجام می‌دهیم معمولا به یک فرایند بهینه و مناسب می‌رسیم که کمترین انرژی ذهنی را از ما می‌گیرد، اما برای تعدادی دیگر از کارها که به صورت روتین، اما غیر روزانه در حال انجام است، معمولا فرایند طراحی نمی‌کنیم و ممکن است برای مثال در تیم طراحی، برای طراحی یک پستر که به صورت هفتگی باید طراحی شود، نیم ساعت به دنبال سایز‌های طراحی و زمان مناسب برای تعویض تصویر صحبت کنیم؛ ما می‌دانیم که انرژی و تمرکزی محدودی در انجام کارها داریم، پس بهتر است تا جای ممکن برای کارهایی که به صورت روتین انجام می‌گیرند، پروسه انجام آن‌ها را از پیش تعیین و طراحی کنیم.
- بی‌ارزش شمردن کارهای کوچک: معمولا پرسنل در سر دوراهی «زمانی بسیار کوتاه برای پیشرفت در پروژه‌ای سخت» و « پیدا کردن زمان مناسب برای پیشرفت زیاد در آن پروژه سخت»، گزینه‌ی دو را انتخاب می‌کنند و این درحالی است که بیشتر تغییرات در موقعیت شغلی و افزایش بهره وری در سازمان، به خاطر همین تلاش‌های کوچک روزانه است که به افزایش خلاقیت در سازمان کمک می‌کند.
چگونه به کارکنان بازخورد دهیم؟
برای این که بدانیم چطور به پرسنل بازخورد موثر بدهیم، به‌خصوص در شرایط منفی، در مقاله تذکر به کارمندان صحبت کردیم و گفتیم که برای این که بازخورد منفی به پرسنل دهیم، لازم است چهار گام زیر را طی کنیم:
- قبول و درک کردن شرایط بدی که پرسنل در آن قرار دارد.
- تصویرسازی مشترک از وقتی که کار به‌درستی انجام شود.
- برنامه‌ریزی برای رسیدن به تصویر مشترک
- القای حس اعتمادبه‌نفس در آنان
در این مقاله، گفته نمی‌شود که به پرسنل فیدبک منفی ندهید؛ بلکه می‌گوید تأثیر فیدبک منفی در مقابل فیدبک مثبت و پیشرفت‌های کوچک روزانه که بر افزایش خلاقیت در سازمان اثر می‌گذارد، بیشتر است. پس برای مثال، اگر یک بار فیدبک منفی می‌دهید، چهار دفعه باید فیدبک مثبت دهید تا اثر مخرب آن برروی روحیه کارمند را ازبین برود. حال اگر در شرایط نامساعدی از نظر سازمانی هستید و هیچ نقطه امیدی در آن شرایط وجود ندارد و زمان، راه حل است، دو کار انجام دهید:
- تلاش کنید نقاط مثبت را بیرون بیاورید. یاد جمله معروف ادیسون بیافتید که می‌گوید: من ۹۹۹ روش بلدم که لامپ روشن نمی‌شود.
- تا جای ممکن فاصله و تعداد بازخورد‌های منفی را کم کنید.
به سادگی، خلاقیت را استراتژیک کنید
خروجی خلاقیت سازمانی، تأثیرات استراتژیک فراوانی خواهد داشت؛ اما اینجا ما یک قدم بالاتر از خروجی خلاقیت در سازمان صحبت می‌کنیم. ما درباره تیم سازی و طراحی ساختار تیم برای رسیدن به نوآوری صحبت می‌کنیم.
اینکه شما باتوجه به سازمان خود و درک بازار، متوجه شوید که مزیت‌های رقابتی ارائه شده شما، همگی در حوزه «خلاقیت تلفیقی» بوده است یا این که در حوزه «خلاقیت ساده ساز» فعالیتی نکرده‌اید، دید بسیار خوبی به شما و مسیر آینده سازمان خواهد داد.
اینکه کدام خلاقیت سازمانی برای شما بهتر است، قطعاً جوابش «بستگی دارد» است. اینکه شما تمام تمرکزتان را در یک حوزه از نوآوری مصرف کنید یا در تمام حوزه‌های آن ورود کنید، به سازمان شما بستگی دارد. اما بعد از اینکه مشخص شد کدام یک از حوزه‌ها برای شما مفید‌تر خواهد بود، با درک مشخص‌تری نسبت به قبل، که فقط می‌دانستیم نوآفرینی کم است، می‌توانیم روی رشد بیزینس فکر کنیم.
نظرات شما