parimatchmostbet azpinap1 winmostbet kzmosbet aviator1win uzmostbetpinup login1win aviatormostbetpin up india1 win kz4rabet bd1win1win apostamostbet aviator1wınonewinaviator mostbet1 win azmostbet indiapin up betmostbet indiapin-upmostbet azmostbetpinuplucky jetparimatchпинапmostbet4era bet4rabet bangladeshaviatorpin up kzpin up casinoluckyjet1 win1 win1win onlinelucky jet4rabet pakistanmostbetmosbetlacky jet1win loginpin up casinomostbet casino1 win onlinelucky jet crash
سیمپل اچ آر

بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان و راه های آن

همه چیز درباره ارزیابی عملکرد کارکنان و بازنگری در آن

بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان

بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان در همه جای دنیا درحال رواج است. بیش از یک‌سوم شرکت‌های ایالات متحده، ارزیابی عملکرد مرسوم را کنار گذاشته‌اند که رئیس‌ها و کارکنان به یک اندازه از آن متنفرند. مؤلفان استدلال می‌کنند که بزرگترین محدودیت بازنگری سالانه، تأکید برروی حفظ مسئولیت کارمندان بر آن چیزی است که طی سال گذشته انجام داده‌اند. آن هم به قیمت بهبود عملکرد حاضر و پیش‌ رو. به همین دلیل است که بیشتر ادارات به سمت مصاحبه با تعداد بالا و توسعه‌محور در حرکت هستند. در این مقاله بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان در سیمپل اچ آر به شما توضیح می‌دهد که چگونه تغییر در مدیریت عملکرد را به کار ببندید.

مراحل تکامل مدیریت عملکرد کارکنان

مؤلفان چگونگی مراحل تکامل مدیریت عملکرد کارکنان در طول چندین دهه و به دلیل تغییر تفکر فعلی را این‌گونه توضیح می‌دهند:

  1. بازار کار رقابتی، مضیقه‌هایی را برای کارمندان می‌سازد تا آن‌ها را بابت ترفیع در کار خوشحال و مفتخر نگاه دارد.
  2. تغییر مکرر محیط تجاری نیازمند ظرافت است که این امر در ارزیابی‌های دوره‌ای با کارمندان در تضاد است.
  3. اولویت‌بخشی، پیشرفت بر پاسخگویی کار گروهی را تقویت می‌کند.

بعضی از شرکت‌ها نگران بودند که حرکت نامحدود به جلو، ممکن است هماهنگی اهداف سازمانی و فردی، افزایش ارزش پاداش، عملکرد ضعیف شناسایی و دعاوی متقابل تبعیضی را دچار مشکل کند؛ اگرچه ارزیابی عملکرد کارکنان به شکل مرسوم نیز این مشکل را حل نکرده بود. مابقی شرکت‌ها به امتحان رویکرد‌های ترکیبی دست زدند؛ برای مثال، اعطای رتبه‌بندی عملکرد در ابعاد چندگانه به کارمندان به‌همراه بازخورد توسعه منظم.

زمانی که برایان جنسن به مخاطبان اجرایی در منابع انسانی گفت که شرکت کالرکن (Colorcon) دیگر بابت بازنگری سالانه به مشکل نخورده است، مخاطبان شگفت‌زده شدند. این سخنرانی در سال ۲۰۰۲، در دوران ریاستش در داروسازی در منابع انسانی جهانی بود. جنسن در سخنرانی‌اش در مدرسه وارتون توضیح داد که شرکت کالرکن روش مؤثرتری برای بهبود رفتار‌های مدنظر و مدیریت عملکرد پیدا کرده است:

سرپرستان به افراد بازخورد آنی می‌دادند، آن را به اهداف خود فرد مرتبط می‌کردند و به کارمندانی که از نظرشان فعالیت مناسبی داشتند، پاداش‌های کوچک هفتگی می‌دادند.

قبل‌تر، تصور کنار گذاشتن روند ارزیابی عملکرد کارکنان به روش مرسوم (و هر چه که تابع آن بود) تصوری بدعت‌گذارانه به‌نظر می‌رسید. ولی امروز، بیش از یک‌سوم شرکت‌های ایالات متحده به‌خاطر برخی برآوردها، دقیقاً همین کار را انجام می‌دهند و قدردانی از کارمندان را در اولویت قرار می‌دهند. شرکت‌ها از سیلیکون‌وَلی (Silicon Valley) تا نیویورک، در دفتر‌های سراسر جهان، در حال جایگزینی ارزیابی سالانه با ارزیابی‌های مکرر و ارزیابی دوره‌ای غیررسمی بین مدیران و کارمندان هستند.

چرا ارزیابی عملکرد کارکنان بازنگری می‌شود؟

بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان، بدون شک در برنامه کار گروه‌های اجرایی زیادی قرار دارد. اما چه چیزی تغییرات را به این سمت کشاند؟

– بسیاری از کارخانه‌ها!

یکی از مدیران دلوید (Deloitte)، اخیراً در یک مقاله برای مردم و استراتژی، به فرآیند بازنگری‌ پیش‌رو اشاره کرد: «یک سرمایه‌گذاری ۱٫۸ میلیون ساعتی در شرکت که دیگر با نیازهای شرکت ما همخوانی نداشت.» که یکی از نویسندگان تجاری واشنگتن پست آن را یک «آداب کابوکی مشارکتی» خواند که نوآوری در محیط کار را محدود و کوهی از کاغذبازی‌های بیهوده تولید می‌کند و در مقابل دنبال هیچ هدف واقعی‌ای نیست. بعضی دیگر ارزیابی سالانه را خط‌مشی قرن گذشته توصیف کرده‌اند و به‌خاطر کمبود در مشارکت و خلاقیت در سازمان، آن‌ها را مورد نقد قرار می‌دهند. در نهایت، کارفرمایان هم اقرار می‌کنند که هم سرپرستان و هم کارکنان، فرآیند ارزیابی را شماتت می‌کنند. مشکلی مداوم که اکنون بازار کار در حال رشد است و نگرانی‌های حفظ آن بازگشته، ضروری‌تر به نظر می‌رسد.

ولی بزرگ‌ترین محدودیت ارزیابی عملکرد کارکنان به صورت سالانه (که ما دیدیم که دلیل اصلی که شرکت‌ها روزبه‌روز بیشتر آن را رها می‌کنند) این است که:

آن‌ها مردم را با تمرکز زیاد بر پاداش و تنبیه‌های مالی و ساختار‌های پایان سالی، در قبال رفتارهای گذشته به قیمت بهبود عملکرد فعلی و پرورش استعداد در آینده مسئول می‌دانند که هر دو این‌ها برای بقای طولانی‌مدت سازمان‌ها ضروری هستند.

در مقابل، گفت‌وگوهای منظم راجع به عملکرد و توسعه، تمرکز بر ساخت نیروی کار را تغییر می‌دهد که در همین راستا، سازمان شما نیاز دارد از همین حالا، هم امروز و هم در سال‌های آینده رقابتی شود. محقق تجاری، جوش برسین، تخمین می‌زند که نزدیک به ۷۰% شرکت‌های چندملیتی به سمت این الگو در حرکت هستند؛ حتی اگر تا امروز کاملاً به این شیوه تغییر مسیر نداده باشند.

تنش بین رویکرد‌های تازه‌تر و مرسوم آن ناشی از تفاوت درازمدتشان در مدیریت افراد است:

آیا شما وقتی کارمندانتان را جذب و استخدام می‌‎کنید، «چیزی را گرفتید که باید می‌گرفتید»؟ آیا بهتر است اساساً روی تشویق افراد قوی با پول تمرکز کنید و از شر ضعیف‌ترها خلاص شوید؟ یا کارمندان انعطاف‌پذیرند؟ آیا می‌توانید نحوه عملکردشان را به‌وسیله آموزش در سازمان، مدیریت مؤثر و پاداش‌های درون‌سو همانند رشد شخصی و احساس پیشرفت در کار، تغییر دهید؟

گرایش، با ارزیابی عملکرد کارکنان به روش مرسوم، بیش از حد به طرف دیدگاه پیشین و بیشتر به سمت دیدگاه معاملاتی عملکرد چرخیده بود که حمایت از آن در دوران تورم پایین و پاداش‌های شایسته‌ی کوچک را سخت کرد. اشخاصی که هنوز به این دیدگاه معتقدند، تأکید اخیر بر پیشرفت و رشد پاسخگویی را مورد انتقاد قرار می‌دهند. اما دیدگاه جدید به سختی ممکن است یک چشم‌انداز ساده باشد. چراکه طبق نیازهای تجاری، و نه تحمیل منابع انسانی، پیش می‌روند.

به یاد داشته باشید…

بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان در یک سازمان می‌تواند به بهبود و رشد آن کمک کند. همانطور که در این مقاله خواندید، با انجام کارهایی ساده می‌توان بازخوردی قابل توجه را دریافت کرد.

چقدر از خوندن این مقاله لذت بردی؟

می‌تونی روی این ستاره‌ها بزنی تا احساست رو نسبت به این مقاله بدونیم.

میانگین نظر سایر سیمپل آچ آری هامون 5 / 5. تعداد سیمپل اچ‌آری هایی که احساسشون رو بیان کردند: 3

می‌تونی اولین نفر بودن در نظر دادن تجربه کنی :)

مقالات مرتبط

مقالات مرتبط

نظرات شما

نظرات شما

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *