خودآگاهی چیست؟ نقش خودآگاهی در رهبری و مدیریت سازمان

خودآگاهی در رهبری و مدیریت

خودآگاهی در رهبری و تأثیرات آن بر روی تیم‌ها غیرقابل انکار است. اگر شما با تیمی کار کنید که دارای خودآگاهی بالایی باشد، باعث می‌شود تا احساس اعتماد به نفس بالاتری به وجود آید، افزایش خلاقیت پیش آید و راحت‌تر تصمیم گرفته شود. همچنین ارتباط تیمی به شکل بهتر و قوی‌تری ساخته می‌شود، اعضای تیم بهتر باهم ارتباط برقرار می‌کنند و کمتر احتمال دارد که دروغ گفته شود، تقلب شود و دزدی صورت گیرد و به صورت کلی، سازمان با بهره‌وری بالاتری ایجاد می‌شود.

در این مقاله خودآگاهی در رهبری از سیمپل اچ آر، به دنبال این هستیم که با کمک گرفتن از دکتر Tusha EUrich روانشناس صنعتی، چند دیدگاه مهم و اساسی در باره خویشتن‌شناسی را باهم بررسی کنیم.

خودآگاهی چیست؟

خوب است پیش از پرداختن به مسئله خودآگاهی در رهبری، ببینیم که خودآگاهی چیست؟ در طی تحقیقات دکتر Tusha EUrich که پنج هزار نفر مورد بررسی قرار گرفتند، بررسی شد که واقعاً چه تعداد از افراد می‌دانند که خویشتن‌شناسی چیست، چرا به آن نیاز دارند و چگونه می‌توان آن را افزایش داد.

براساس این تحقیق، اطلاعات عجیبی منتشر شد. یکی از جالب‌ترین یافته‌ها این بود که برخلاف تصور مردم که خودآگاهی بالایی دارند، تنها بین ده تا پانزده درصد واقعاً “خود آگاه” هستند. همچنین سه یافته دیگر از این ارزیابی به ما کمک می‌کند که بتوانیم خویشتن‌شناسی را تقویت و تصورات اشتباه در این موضوع رل بهتر بشناسیم.

تعریف خودآگاهی

در طی پنجاه سال گذشته، تحقیقات، تعاریف مختلفی را از خودآگاهی ارائه داده‌اند. برای مثال، بعضی آن را توانایی مانیتور و بررسی کردن دنیای درون می‌دانند. بعضی دیگر آن را شناخت از لحظه حال انسان و بعضی دیگر، آن را تفاوت بین آن چیزی که بقیه از ما می‌بینند و آن چیزی که خودمان از خودمان می‌بینیم، می‌دانند.

پس قبل از اینکه بتوانیم درباره خودآگاهی در رهبری و اصل آن صحبت کنیم، نیاز داریم که به یک تعریف مشترک درباره آن برسیم.

در طی تمام تحقیقات بررسی شده، دو دیدگاه اساسی نسبت به خودآگاهی بیان شده است.

1. دسته اول: تأکید بر خودآگاهی درونی دارد. یعنی اینکه چقدر می‌توانیم ارزش‌ها، علایق و خواسته‌هایمان را متناسب با محیط، افکار، احساسات، رفتار، نقاط قوت و ضعفمان و تأثیر آن بر دیگران را به طور شفاف درک کنیم.

ما متوجه شدیم که خودآگاهی درونی با رضایت شغلی مرتبط است و تأثیر بسیاری برروی روابط و احساس شادی دارد.

2. دسته دوم: خودآگاهی خارجی بوده و به معنی این است که مردم، ما را در همان موارد چگونه می‌بینند.

تحقیق ما نشان داده است افرادی که می‌دانند مردم آن‌ها را چگونه می‌بینند، می‌توانند احساس همدردی قوی‌تری از خود نشان دهند و دیدگاه افراد مختلف را بهتر درک کنند.

تاثیر خودآگاهی در رهبری

اما تأثیر خودآگاهی در رهبری برای رهبران و مدیران که خودآگاهی خارجی بالایی دارند، به این شکل است که کارمندان رابطه بهتری با آنان دارند، احساس رضایت بیشتری می‌کنند و به صورت کلی، تأثیرگذاری بیشتری از آنان دیده می‌شود.

انواع خودآگاهی

این‌طور تصور می‌شود که اگر شما خودآگاهی درونی بالایی داشته باشید، خودآگاهی خارجی بالایی نیز خواهید داشت. اما تحقیقات نشان داده است که این دو نوع خودآگاهی، هیچ ارتباطی با یکدیگر ندارند. درواقع براساس این دو دیدگاه، می‌توان چهار تیپ خودآگاهی به شرح زیر درنظر گرفت:

1. خودآگاهی خارجی پایین – خودآگاهی درونی بالا: این افراد می‌دانند چه شخصی هستند و دیدگاه خود را به چالش نمی‌کشند؛ و یا اینکه به دنبال نقاط پنهان خود نمی‌روند و به دنبال گرفتن بازخورد از دیگران نیستند. این نوع خودآگاهی در رهبری می‌تواند به روابط این افراد آسیب وارد کند و موفقیت آن‌ها را محدود کند.
2. خودآگاهی خارجی پایین – خودآگاهی داخلی پایین: آن‌ها هنوز نمی‌دانند چه کسی هستند، چه ارزش‌هایی دارند یا اینکه اعضای تیم‌شان، آنان را به چه شکلی نگاه می‌کنند؛ در نتیجه، ممکن است احساس کنند که گیر کرده‌‌اند و احساس خستگی و فرسودگی شغلی داشته باشند.
3. خودآگاهی خارجی بالا – خودآگاهی داخلی بالا: آن‌ها می‌دانند چه کسی هستند، به دنبال به دست آوردن چه هستند و ارزش‌هایشان چیست. همچنین به دیدگاه دیگران ارزش می‌دهند. اینجا زمانی است که رهبران و مدیران واقعاً از منفعت خودآگاهی و خودآگاهی در رهبری بهره‌مند می‌شوند.
4. خودآگاهی خارجی بالا – خودآگاهی داخلی پایین: این افراد به قدر زیادی به دنبال این هستند که ببیند چطور جلوی دیگران ظاهر شوند. آن‌ها به مواردی که برای خودشان مهم است، توجه ندارند و در طول زمان، تصمیماتی می‌گیرند که به خودشان هیچ لذتی نمی‌دهد و در راستای اهدافشان نیست.

وقتی صحبت از خودآگاهی درونی یا خارجی می‌شود، وسوسه‌کننده است که یکی از آن‌ها را بر دیگری ترجیح دهیم؛ اما رهبران و مدیران باید به صورت دائم تلاش کنند که تعادل را بین هردو انواع خودآگاهی در رهبری ایجاد کنند. آن‌ها باید تلاش کنند که هم به شکل خوبی، خود را ببیند و هم به صورت دائم به دنبال بازخورد گرفتن از دیگران باشند تا متوجه شوند چطور از نظر دیگران دیده می‌شوند. افرادی که در این تحقیق موفق بوده و از خودآگاهی بالایی بهره‌مند بودند، کسانی هستند که به صورت آگاهانه و اکتیو به دنبال بالانس کردن این دو دیدگاه با یکدیگر بودند.

درواقع، ما به کسی می‌گوییم خویشتن‌شناسی بالایی دارد که تعادل بین چیزی که درباره آنان فکر می‌کنند و میزانی که از خودش آگاهی دارد را ایجاد کرده باشد. این مانند یک ترازو است که باید همیشه تعادل بین این دو را در رابطه با خودشناختی و خودآگاهی در رهبری نگه دارید و اجازه ندهید که اختلافشان زیاد شود؛ البته نه اینکه هیچ کاری نکنید، بلکه باید به صورت دائم به دنبال اضافه کردن وزن هر دو طرف باشید.

تاثیر قدرت بر خودآگاهی در رهبری

برخلاف باور عمومی، تحقیقات نشان داده است که افراد از اشتباهات خود الزاماً یاد نمی‌گیرند. «تجربه» الزاماً به افراد یاد نمی‌دهد که ریشه مشکل را شناسایی کنند. باید توجه داشت که خود را باتجربه و کارکشته دیدن، باعث می‌شود که کار نکنیم! یعنی جنبه‌های احتیاطی که برای کارمان لازم است را به واسطه تجربه بالایی که داریم، انجام ندهیم. به خودمان کمتر شک کنیم. خود را کم‌تر مورد بررسی و استدلال قرار دهیم؛ چون تا اینجا آمده‌ایم، ادامه هم به همین روش درست است.

«تجربه» ما را به سمت اعتماد به نفس کاذب درباره عملکردمان هدایت می‌کند. برای مثال، در تحقیقی مشخص شد که مدیران باتجربه، در مقایسه با مدیران کم‌تجربه‌تر، بهره‌وری خود را بالاتر از چیزی که واقعاً هستند، ارزیابی کرده بودند. (ما در مقاله غرور کاذب در مدیریت به شما راه ازبین بردن آن را آموزش داده‌ایم.)

به همین ترتیب، در تأثیر قدرت بر خودآگاهی در رهبری می‌توان گفت که هرچه مدیر، قدرت بیشتری داشته باشد، بیشتر احتمال دارد که اعتماد به نفس او، تبدیل به اعتماد به نفس کاذب شود. در طی آزمایشی دیگر در بین ۳۶۰۰ مدیر از صنایع و سِمَت‌های مختلف، مدیران ارشد‌تر، با اختلاف بسیار زیادی مهارت‌های خود را قوی‌تر از مدیران یک رده‌ پایین‌تر تخمین زده‌اند.

این خودبزرگ‌بینی در بین ۹۵ درصد از ویژگی‌های اخلاقی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته بود، صدق می‌کرد. یعنی مدیران ارشد، نه فقط در «قدرت تحلیل»، خود را قوی‌تر از مدیران پایین‌دستی می‌دانستند، بلکه در ۹۵ درصد از ویژگی‌هایی اخلاقی نظیر همدردی، صداقت، مهارت‌های رهبری، تأثیرگذاری، این برتری را احساس می‌کردند.

این اتفاق را می‌توان از دو جهت پاسخ‌ داد:

• مدیران ارشد‌تر به دلیل اینکه افراد بالادستی کمتری دارند، بازخورد و فیدبک مستقیم کمتری نسبت به مدیران پایین‌تر دریافت می‌کنند. بازخورد کمتر و خودبزرگ‌بینی بیشتر!
• هرچه مدیران، قدرت بیشتری داشته باشند، برای سایر افراد، بازخورد دادن به آنان دشوارتر می‌شود و احساس راحتی‌ِ کمتری برای انجام دادن آن کار می‌کنند. مجدد بازخورد کمتر و خودبزرگ‌بینی بیشتر!

درنهایت، این مورد را نیز می‌توان درنظر گرفت که هرچه مدیر، ارشدتر می‌شود، علاقه او به شنیدن و گوش دادن به کارکنان کاهش می‌یابد؛ چراکه فکر می‌کنند که بیشتر از کارمندان می‌دانند یا سؤال پرسیدن درباره اینکه به او فیدبک بدهند، کسر شأن است!

راهکار خود بزرگ بینی چیست؟

به صورت کلی تصور می‌شود اینکه شما زمانی را برای درک احساسات خود صرف کنید و ریشه و چرایی احساسات خود را پیدا کنید، به ارتقا و پیشرفت شما در خودآگاهی در رهبری کمک خواهد کرد. اما تحقیقات نشان داده است افرادی که افکار و احساسات خود را ریشه‌یابی می‌کنند، پایین‌ترین رضایت شغلی را دارند، خودشناختی بسیار پایین و طور کلی، سلامت روانی و جسمی کمتری برخوردارند!

البته مشکل با تأمل کردن و ریشه‌یابی احساسات نیست؛ بلکه دلیل این است که بیشتر مردم این کار را اشتباه انجام می‌دهند. بیشتر مردم تأمل و ریشه‌یابی را با جملاتی شبیه جملات پایین انجام می‌دهند:

– چرا من کارمند شماره یک را به کارمند شماره دو ترجیح می‌دهم؟

– چرا در جلسه، کنترل خودم را از دست دادم؟

– چرا من آن‌قدر مخالف این تصمیم‌گیری هستم؟

اینطور به نظر می‌رسد که برای خودآگاهی در رهبری و ریشه‌یابی احساسات، سؤالاتی که با «چرا» شروع می‌شوند، به طرز عجییبی غیرمؤثر و حتی مخرب هستند. زیرا ما به بسیاری از احساسات و افکار ناخودآگاه خود به هیچ عنوان دسترسی نداریم که شما با پرسیدن پرسشِ “چرا”، به دنبال پیدا کردن آن هستید. درنتیجه، چون دسترسی درستی به اطلاعات، افکار و احساسات خود نداریم، تمایل پیدا می‌کنیم که جواب سؤال خود را خلق کنیم که معمولاً هم اشتباه است.

علاوه‌بر این‌ها، مشکل بعدی با پرسیدن سؤال‌های «چرایی» و ریشه‌یابی خودبزرگ‌بینی در خودآگاهی در رهبری این نیست که چقدر ما اشتباه جواب خود را می‌دهیم؛ بلکه این است که چقدر به ما احساس اعتماد به نفس می‌دهد که ما درست هستیم! بسیار نادر است شرایطی که مغز انسان به صورت منطقی تصمیم‌‌گیری کند و این درحالی است که تصور می‌کنیم تمام یافته‌های مغزمان کاملاً درست و منطقی است! بدون اینکه صحت آن‌ها را مورد سنجش قرار دهیم.

ما اطلاعاتی که برخلاف علاقه شخصی‌مان باشد را نادیده می‌گیریم و افکارمان را مجبور می‌کنیم به سمتی که می‌خواهیم حرکت کنند و منطق خودمان را این‌گونه شکل می‌دهیم!

درنهایت، مشکل بعدی با پرسیدن سؤالات “چرایی”، به‌خصوص وقتی که به‌دنبال توضیح دادن ضعف، ناراحتی و شکست خود هستید، این است که شما را به سمت پاسخ‌های غیرسازنده و مخرب سوق می‌دهد. جواب‌هایی مانند:

– نشده، چون توانایی‌اش را نداشته‌ام.

– ناراحتم، چون بقیه مرا قضاوت می‌کنم.

– شکست خوردم، چون به فلانی اعتماد کردم.

در این تحقیق، افرادی که این کار را انجام می‌دادند، دچار الگو‌های تکرار شونده برای تخریب، حال بد و افسوس خود می‌شدند. برای مثال، وقتی کارمندی بازخورد منفی دریافت کرده است و از خود می‌پرسد که: چرا این فیدبک منفی را دریافت کرده‌ام؟ با احتمال بالایی به سراغ ترس‌ها، نقص‌ها، کمبود‌ها و ضعف‌های خود خواهد رفت و هیچ توجهی به اینکه “چطور” می‌تواند شرایط را تغییر دهد، نخواهد داشت. در اینجا، خودآگاهی در رهبری به کمک شما می‌آید تا بتوانید شرایط را بهبود دهید.

پس اگر «چرایی» سؤال درست برای تفکر و اندیشیدن به افکار و احساساتمان نباشد، چه پرسشی، پاسخ صحیح است؟ برای پاسخ به این سؤال در ریشه‌یابی و بررسی خودآگاهی در رهبری در این تحقیق، از بین هزاران مصاحبه انجام شده با افرادی که خویشتن‌شناسی بالایی داشتند و مکتوب شدند، به دنبال کلماتی گشتیم که آنان بیشتر استفاده می‌کردند. هنوز هم این افراد از کلمه «چرا» استفاده می‌کردند، اما کلمه «چطور» بسیار بیشتر مورد استفاده قرار می‌گرفت. آن ها از کلمه «چرایی» چیزی حدود ۱۵۰ بار و از «چطور»، بیش از هزار دفعه استفاده کرده بودند.

پس برای اینکه خویشتن‌شناسی و خودآگاهی در رهبری را افزایش دهیم و از توهمات آن با سؤالات «چرایی»، دور بمانیم، لازم است تا از پرسش‌های «چطور» بیشتر استفاده کنیم. پرسیدن «چطور» به ما کمک می‌کند که ذهنمان را شفاف‌تر، تمرکزمان را برروی آینده بیشتر کرده و بیشتر عمل کنیم.

یعنی به جای اینکه از خود بپرسیم:

• چرا احساس بدی می‌کنم؟ »»» چه شرایطی باعث می‌شود احساس بدی کنم و چه چیزی در بین آن‌ها مشترک است؟
• چرا ارزیابی عملکرد ضعیفی از مدیر دریافت کردم؟ »»» چه کاری باعث شد عملکرد ضعیفی داشته باشم و چطور جلوی آن را بگیرم؟
• چرا احساس دورافتادگی از جمع می‌کنم؟ »»» چطور می‌توانم احساس تنهایی‌ام را برطرف کنم؟
• چرا نمی‌توانم شرایط را تغییر دهم؟ »»» چطور می‌توانم شرایط اطراف را تغییر دهم؟

تاثیر بازخورد منفی در ریشه یابی خود بزرگ بینی

در طی آزمایشی دیگر، به گروهی از دانشجویان تازه‌فارغ‌التحصیل شده، بازخورد منفی نسبت به عملکردشان در طول تحصیل داده شد. به گروهی از این دانشجویان زمان داده شد تا فکر کنند «چرا» چنین بازخورد‌هایی دریافت کردند؟

به گروه دیگر بعد از اینکه فیدبک منفی دادند، زمان داده شد تا فکر کنند: «چطور» چنین بازخوردهایی دریافت کردند؟

به صورت کلی، گروه اول، بیشتر انرژی خود را صرف آن کرده بودند که برای اینکه چطور این اتفاق افتاده بود، دلایل منطقی بیاورند و تلاش برای نفی کردن و غیرمنطقی نشان دادن بازخورد‌های منفی داشتند؛ درحالی که گروه دوم، با گشودگی بیشتری به دنبال دلایل بودند و تمرکز اصلی آنان برروی پیدا کردن راه حل برای آینده بود.

می‌توان گفت که سؤالات «چرایی»، تمرکز ما را بیشتر برروی گذشته خواهد برد که آورده‌ای برایمان نخواهد داشت؛ درحالی که سؤالات «چطور»، بیشتر تمرکز ما را به آینده خواهد کشید و حالمان را بهتر خواهد کرد.