مشتری مداری یا فرهنگ تمرکز بر مشتری
مشتری مداری یا همان فرهنگ تمرکز بر مشتری همیشه از علایق سازمان‌ها بوده است؛ اما اینکه چقدر توانسته‌اند این علاقه را به عمل نزدیک کنند، مسئله دیگری است. طوری که کمتر از ۱۵ درصد تیم‌های مارکتینگ اعلام می‌کنند که تمرکز بر مشتری از اولویت‌های سازمانشان بوده است و حدود ۱۰ درصد مشتریان اعلام کرده‌اند که احساس می‌کنند اولویت سازمان، مشتری است. در این مقاله در مورد مشتری مداری از سیمپل اچ آر به بررسی این فرهنگ می‌پردازیم و دقیقاً نشان می‌دهیم که شاید موضوعی که از نظر بسیاری از افراد به مدیران فروش، مارکتینگ یا مالی ارتباط دارد، ریشه آن در واحد منابع انسانی سازمان است و این واحد است که می‌تواند چاره‌ساز مجموعه باشد.
چرا مشتری مداری انجام نمی شود؟
می‌دانیم که قسمت بزرگی از راه حل هر مسئله‌ای در درک درست آن است. دلیل اصلی این شکست نیز، درک اشتباه صورت سؤال است. مسئله «فرهنگ تمرکز بر مشتری» یک مسئله کاملاً فرهنگی در سازمان بوده و چیزی به نام «مشتری مداری» به‌عنوان یک پروژه وجود ندارد و شیوه پرداختن به این موضوع هم مانند هر موضوع «فرهنگی» دیگری است. اما از دلایلی که این فرهنگ را در سال‌های اخیر بیش از گذشته حائز اهمیت و چالشی‌تر کرده است، می‌توان به اطلاعات زیادی که درباره مشتریان به‌صورت روزانه و ساعتی به وجود می‌آید، که به‌صورت مداوم هم در حال تغییر است، اشاره کرد که سرعت تصمیم‌گیری و واکنش سازمان‌ها نسبت به این تغییرات کند است.
اما دلیل اصلی که مشتری مداری انجام نمی‌شود، ضعف عملکرد سازمان در ساختن چنین فرهنگی است. در بیشتر سازمان‌ها فرهنگ «متمرکز بر محصول» یا «متمرکز بر فروش» باقی می‌ماند و فرهنگ «تمرکز بر مشتریان» فقط برای بعضی قسمت‌های سازمان مانند مارکتینگ اولویت است. برای اینکه بتوانیم فرهنگ تمرکز بر مشتری را در سازمان ایجاد کنیم، نیاز داریم «دیدگاه تمرکز بر مشتری» را در کل سازمان به‌صورت فرهنگ پیاده کنیم. (برای تغییر فرهنگ، مقاله تغییر فرهنگ سازمانی راهنمایی جامعی را ارائه می‌دهد.)
چگونه مشتری مداری کنیم؟ ۶ گام تا ایجاد فرهنگ تمرکز بر مشتری
در ادامه گام‌هایی برای ایجاد مشتری مداری در کسب و کار لازم دارین را بیان می‌کنیم تا با بهره‌گیری از آن‌ها بتوانید فرهنگ تمرکز بر مشتری را در سازمان خود ایجاد کنید.
- گام اول مشتری مداری: ارتباط را نزدیک کنید
برای اینکه بتوانید فرهنگ تمرکز بر مشتری را ایجاد کنید، باید بتوانید احساس همدلی بین مشتریان و پرسنل خود ایجاد نمایید و این احساس نباید به‌صورت موقت یا با واسطه انجام گیرد. در یکی از کارهای خوبی که تپسی انجام داده، پرسنل خود را (تیم فنی، مالی، مارکتینگ و…) به‌صورت سالانه سفیر تپسی می‌کند و به‌عنوان راننده در سطح شهر کار می‌کنند تا ارتباط بهتر و نزدیک‌تری با مشتریان داشته باشند و دغدغه آن‌ها را بهتر درک کنند. (منبع)
نمونه مشتری مداری – تپسی
برای اینکه بتوانید این ارتباط و مشتری مداری را در سازمانتان ایجاد کنید، باید مدل خاص خود را طراحی نمایید. شاید یک روز خاص در ماه را به‌عنوان روز ارتباط با مشتری در نظر بگیرید و در آن روز، از تمام پرسنل بخواهید که حداقل ۵ تماس از مشتریان شاکی را پاسخ‌گو باشند. ممکن است از آن‌ها بخواهید که تیکت‌ها را جواب بدهند یا اینکه در جلسات فروش شرکت کنند. هر کاری انجام می‌دهید، فقط باید دارای دو شرط باشد:
- بدون واسطه و مستقیم با مشتری ارتباط داشته باشد.
- به‌صورت دوره‌ای و منظم برگزار شود.
- گام دوم مشتری مداری: توجه از روز اول!
همانطور که در مقاله فرایند جذب و استخدام هم صحبت کردیم، جذب و استخدام از مهم‌ترین قسمت‌های هر سازمانی است و بعید است که وارد حوزه‌ای از سازمان شویم و این قسمت در آن بی‌تأثیر باشد. برای ساختن فرهنگی متمرکز بر مشتری لازم است از ابتدا به این حوزه توجه کنیم و بررسی کنیم که آیا مدل شایستگی درباره «توجه به مشتری» در شخص وجود دارد یا نه؟ یا به عبارت دیگر، آیا شخص در کارهای قبلی که انجام داده است، توجهی به مشتری آن سازمان داشته است یا اینکه صرفاً توجهش برروی توسعه فروش یا محصول بوده است؟ برای اینکه بتوانید توجه به مشتری و مشتری مداری را در طول مصاحبه‌های شغلی بسنجید، پرسش‌هایی نظیر سؤالات زیر می‌تواند به شما کمک کند:
- زمانی رو تعریف کن محصولی رو توسعه دادید که بازخورد منفی از مشتریان گرفت؟ چه کاری کردید بعدش؟
- آخرین باری که با توجه به نظرات مشتریان، اقدامی جدید در سازمان انجام دادید، چی بود؟ چطور اطلاعات رو گردآوری کردید؟
- چندبار با مشتریان ارتباط مستقیم تلفنی یا حضوری گرفتید؟ به دنبال فهمیدن چه چیزی بودید؟ چقدر به شما کمک کرد؟
- گام سوم مشتری مداری: دسترسی به اطلاعات آزاد!
برای هر سازمانی که می‌خواهد برروی مشتری تمرکز کند و به‌عبارتی، فرهنگ تمرکز بر مشتری داشته باشد، نیاز است که تمام مجموعه، درک درستی از مشتریان داشته باشد. این درحالی است که بسیاری از سازمان‌ها، امکان شنیدن مکالمات مشتریان را به کسی نمی‌دهند، امکان بررسی نظرات و شکایات را محدود می‌کنند و اطلاعات مطرح شده در جلسات عارضه‌یابی را محرمانه نگاه می‌دارند.
اما برای مثال، در Adobe یک واحد به‌عنوان واحد «شناخت مشتری» طراحی کرده‌اند و کار این واحد این است که از کل سازمان، نظرات، انتقادات و پیشنهادات کاربران را جمع‌آوری می‌کنند و در اختیار کل مجموعه قرار می‌دهند. هر فردی که بخواهد، می‌تواند به مکالمات مشتریان و مرکز تماس گوش دهد و تمام نظرات کاربران در دسترس همه افراد است؛ یک واحد برای یکپارچه و منظم‌سازی صحبت‌های مشتریان. البته که درست کردن چنین واحدی در زمینه مشتری مداری می‌تواند بسیار هزینه‌بر باشد. علاوه‌بر این، در ایران هم هیچ Adobe ای وجود ندارد، اما میزان توجهی که این شرکت به مشتریان خود دارد، برای اینکه حداقل دسترسی‌ها را برای همه آزاد کنیم، می‌تواند الهام‌بخش ما باشد.
- گام چهارم مشتری مداری: ارتباط برای همه!
همه سازمان برای مشتریان، درحال ارزش‌آفرینی است. اینکه فقط قسمت‌هایی که با مشتری به‌صورت روتین ارتباط دارند یا قسمتی که کارشان تأثیر زیاد و سریعی در کار مشتری دارد را درگیر ارتباط نزدیک کنیم، ما را از ساختن «فرهنگ» دور می‌کند. در مثال ذکر شده از شرکت تپسی در مشتری مداری ، همه اعضا، حتی برنامه‌نویسان هم که شاید هیچ ارتباط مستقیمی با رانندگان و مسافران در کل دوره کاری خود نداشته باشند، جزو سفیران حاضر شدند. البته اینکه شما بدانید که برای ساختن فرهنگ توجه بر مشتری نیاز است چنین کاری انجام شود تا اینکه شما بتوانید واقعاً آن شخص برنامه‌نویس، که عموماً ارتباط خوبی با اطرافیان ندارد، را راضی کنید تا این کار را انجام دهد، یک دنیا فاصله است.
- گام پنجم مشتری مداری: قابل اندازه‌گیری کنید!
مهم‌ترین عامل در تغییر و شکل‌گیری هر فرهنگ سازمانی، مدیران هستند و علاقه این افراد به عدد و رقم، غیرقابل کتمان است. پس اگر بخواهیم فرهنگ تمرکز بر مشتری را صرفاً به‌عنوان «یک چیز خوب» و ارزشمند در سازمان پیاده کنیم، با شکست مواجه خواهیم شد. مشتری مداری شاید برخلاف سایر فرهنگ‌های سازمانی، مثل فرهنگ شلوغی، نیاز فراوانی به اندازه‌گیری و وصل شدن به ملاک‌های رشد بیزینس دارد و بدون تشکیل این ارتباط، با شکست روبه‌رو خواهد شد.
فرهنگ تمرکز بر مشتری شاید از آن نقاط حساس عملکرد واحد منابع انسانی است که می‌تواند کل سازمان را یکپارچه کند و به کل آن، یک هدف دهد: مشتری. حال اینکه شما از چه طریقی این کار را انجام می‌دهید، موضوعی متفاوت است اما از شروط لازم پیاده‌سازی این فرهنگ، عددی شدن آن است.
- گام ششم مشتری مداری: پاداش براساس مشتری!
به‌صورت مفصل درباره نظام‌های ارزیابی عملکرد صحبت کردیم و بیان کردیم که چرا پاداش و جریمه، بیش از اینکه باعث بهبود عملکرد در سازمان شود، باعث تضعیف آن می‌شود و البته گفتیم پاداش تنها در صورتی می‌تواند کمی شرایط را بهتر کند که «غیرقابل پیش‌بینی» باشد. به این معنی که پیش از انجام کار، نباید بگوییم اگر فلان کار انجام شد، فلان پاداش را دریافت می‌کنید و براساس همین قانون، پاداش نمی‌تواند «تکرارپذیر» باشد؛ زیرا که «قابل پیش‌بینی» می‌شود.
برای مثال، اگر شما آخر هر دوره شش ماهه، براساس عملکرد به پرسنل خود پاداش می‌دهید، دوره اول باعث بهبود شرایط می‌شود، اما از دوره‌های بعدی، اگر یکبار فراموش کنید، مانند وظیفه‌ی انجام نشده‌ای ازسوی سازمان می‌ماند و تأثیر دوره اول را نخواهد داشت. اگر علاقه‌مند بودید بیشتر درباره مدل پاداش و جریمه در سازمان بدانید، پیشنهاد می‌کنیم مقاله ارزیابی عملکرد را نگاهی بیاندازید.
حال در رابطه با مشتری مداری و با حفظ تمام شرایط مطرح شده، سیستم پاداش را در سازمان براساس «میزان تمرکز بر مشتری» یا «رضایت مشتری» طراحی کنید و پاداش دهید. در پاداش هم تلاش کنید که کل سازمان را در بر گیرد؛ چراکه همانطور که گفتیم، در ارزش‌آفرینی برای مشتری، همه افراد تأثیر دارند، پس در پاداش نیز باید همه بهره ببرند.
به سادگی، بر مشتری متمرکز شوید
تمام دغدغه مشتری مداری این است که این کار، از یک پروژه موقت یا کار یک واحد به‌تنهایی خارج شود و به‌صورت یک «فرهنگ عمومی» تبدیل شود. این فرهنگ سازمانی که با سایر فرهنگ‌هایی که در سازمان پیاده می‌شود، کمی متفاوت است، نیاز به ریزه‌کاری‌هایی دارد که به موارد حساس آن اشاره کردیم و بیان کردیم که مهم‌ترین تفاوت این فرهنگ تمرکز بر مشتری با سایر فرهنگ‌ها، ارتباط بسیار نزدیک آن با ملاک‌های اساسی رشد بیزینس است.
نظرات شما