تحول دیجیتال
تحول دیجیتال شاید موضوعی فانتزی به‌نظر بیاید؛ عبارتی سنگین که مهم‌ترین تأکید آن روی کلمه «دیجیتال» است. شاید بخاطر همین تأکید هم است که بیشترین توجه در این تغییر فرهنگ سازمانی به جای آن، سمت افرادی باشد که قرار است با دگردیسی دیجیتال کار کنند، سمت خرید تجهیزات، امکانات و نرم‌افزارهای دیجیتال است. اساسی‌ترین نکته‌ای که در دیجیتالی شدن وجود دارد، این است که این تحول، از جنس سخت‌افزار و نرم‌افزار در سازمان نیست؛ بلکه از جنس تغییر فرهنگی و تغییر مدل کاری پرسنل سازمان است. صد البته که بعد از این تغییر فرهنگی، تجهیزات و امکانات دیجیتال نیز باید دیده شوند. در این مقاله تحول دیجیتال در سیمپل اچ آر به بررسی کامل این مفهوم می‌پردازیم.
تحول دیجیتال در سازمان | نقشه راه دیجیتالی شدن
تحول دیجیتال در سازمان از پرسنل شروع می‌شود. سازمان‌های بسیاری را دیده‌ایم که آخرین مدل تجهیزات و امکانات را در اختیار دارند، اما افرادی که بتوانند با آن‌ها کار کنند یا حتی علاقه داشته باشند با آن‌ها کار کنند را نداشتند. تیم مالی را تصور کنید که آخرین مدل سیستم حسابداری را برایشان تهیه کرده‌اید ولی هنوز با اکسل کار می‌کنند. تیم تولید محتوایی را که اکانت چت جی پی تی برایشان تهیه کرده‌اید و هنوز ترجیح می‌دهند تمام مقالات را خودشان بنویسند. حتی نزدیک‌تر، راننده تاکسی را در نظر بگیرید که با آمدن اپلیکیشن‌های مسیریاب، هنوز هم اعتقادی به آن‌ها ندارد و ترجیح می‌دهد از همکارش مسیر را بپرسد. در ادامه قصد داریم نقشه راه سازمان دیجیتال را گام به گام مورد بررسی قرار دهیم.
- گام اول تحول دیجیتال
اولین گام تحول دیجیتال این است که بدانیم تمام انواع دگردیسی دیجیتال در سازمان برای این است که حجم کار بیشتری را در زمان کمتر انجام دهیم. اما تنها استفاده کردن از تکنولوژی، این پیشرفت را به ما نمی‌دهد. ما افرادی داریم که قرار است با این تکنولوژی‌ها کار کنند و اگر آنان نتوانند یا نخواهد با آن تکنولوژی‌ها کار کنند، تلاش ما بی‌فایده است. با تحول دیجیتال در سازمان قرار است آن قسمت‌هایی از شغل که می‌تواند به‌صورت اتوماتیک انجام شود، توسط نرم‌افزار یا سخت‌افزارهای دیجیتال صورت گیرد. بنابراین ما با شغل‌هایی روبه‌رو می‌شویم که تغییر کرده‌اند. شغل‌هایی که تا دیروز ۱۰ مرحله در فرآیند خود کار انجام می‌دادند و امروز به ۷ مرحله رسیده است. در چنین شرایطی، مدیران یکی از این سه کار را باید انجام دهند:
- حالت یک: به جای آن سه مرحله حذف شده، حجم کاری پرسنل را افزایش دهند. مانند پرسنل خط تولیدی که دیگر قرار نیست پیچ یک دستگاه را به‌صورت دستی ببندند و درنتیجه، حجم تولید کل کارخانه می‌تواند افزایش یابد.
- حالت دو: به جای آن سه مرحله حذف شده، سه مرحله جدید به کار پرسنل اضافه کنید. برای مثال، در کارخانه وقتی دیگر قرار نیست پرسنل پیچ را ببندند، از آن‌ها بخواهید که بعد از تولید هر قطعه، کنترل کیفیت آن را انجام دهند.
- حالت سه: در حالت سوم دیجیتالی شدن ، شما ممکن است نه حجم کار را افزایش دهید و نه به تعداد فرآیندهای پرسنل اضافه کنید؛ در عوض از آن‌ها بخواهید که کیفیت کار خود را افزایش دهند. برای مثال، در کارخانه ممکن است از پرسنل بخواهید که بعد از اینکه دستگاه، پیچ را بست، بررسی کنید که درست بسته شده باشد. یا در ادامه فرآیند تولید، چه تغییراتی لازم است صورت گیرد تا کیفیت تولید افزایش یابد.
با این کار، شما عملاً به‌سراغ افزایش خلاقیت در سازمان هستید. همان اتفاقی که با هوش مصنوعی چت جی پی تی افتاده است. این تکنولوژی نتوانست نویسنده‌های محتوا را حذف کند، اما قطعاً توانسته کیفیت تولید محتوا را تا حد خوبی افزایش دهد. (لازم به ذکر است که حتی یک کلمه در سیمپل اچ آر توسط این دوست عزیز نوشته نشده است :))
با در نظر گرفتن این سه حالت، شما باید یکی از این سه کار را در تحول دیجیتال انجام دهید:
- پرسنل را راضی کنید که بیشتر کار کنند.
- پرسنل را راضی کنید که کاری متفاوت انجام دهند.
- پرسنل را راضی کنید که بیشتر فکر کنند!
در هر سه حالت، شما با یک تغییر فرهنگی و یک چالش اساسی روبه‌رو هستید.
- گام دوم تحول دیجیتال
گام دوم در تشکیل سازمان دیجیتال این است که بدانیم دگردیسی دیجیتال یک اتفاق نیست؛ بلکه یک فرآیند زمان‌بر و طولانی است. حتی می‌توان گفت که این فرآیند، تمام‌نشدنی است و همیشه ادامه دارد؛ زیرا تغییرات در جهان همیشه ادامه دارد. پس اینکه فکر کنیم یک بار این تغییر را انجام می‌دهیم و دیگر تمام می‌شود، اشتباه است.
بعد از اینکه متوجه شدیم گام اول تحول دیجیتال از پرسنل ما شروع می‌شود، گام دوم آن است که مهارت‌های نرم مناسب برای این تغییرات دائم را به پرسنل خود آموزش دهیم (یا افراد مناسب این دوران را استخدام کنیم.) علت هم آن است که برای مثال، در همان کارخانه هم امروز دستگاه برای بستن پیچ اضافه شده، فردا دستگاه کنترل کیفیت و روز بعد، سایر قسمت‌ها و این تغییرات به‌صورت ادامه‌دار خواهند بود.
با درک اینکه فرآیندهای انجام کار به‌صورت دائم مورد تغییر قرار خواهند گرفت، نکته اول در فرایند جذب و استخدام نیروی انسانی این است که از افرادی استفاده کنیم که دارای دو ویژگی خاص باشند یا این دو ویژگی را در آن‌ها پرورش دهیم:
- انعطاف‌پذیری بالا: ما به افرادی در سازمان نیاز داریم که وقتی به‌دلیل تحول دیجیتال یا سایر علت‌ها، فرآیند کاریشان را تغییر کرد، دچار بحران، استرس و نگرانی نشوند و بتوانند خود را به‌راحتی با تغییرات تطبیق دهند.
برای توجه به انعطاف‌پذیری افراد در استخدام آن‌ها، می‌توانید این سؤالات را بپرسید: «آخرین باری که روی پروژه‌ای کار می‌کردی و مجبور شدی پروژه رو نصفه رها کنی و سر پروژه دیگه‌ای وقت بذاری، کی بود؟» یا «تاحالا شده بخاطر اینکه مدیرت، پروژه‌ات رو مدام عوض می‌کنه، باهاش صحبت کنی؟»
البته انعطاف‌پذیری نیز مانند بسیاری از ویژگی و مهارت‌های دیگر، قابل آموزش است و می‌توانید به پرسنل سازمان آموزش دهید. در نظر داشته باشید که آموزش سازمانی باید همه‌جانبه باشد؛ هم جلسات مختلف برای توضیح این مهارت و هم کار عملی. برای مثال، ممکن است برای تمرین این مهارت، یک روز جای پرسنل خط تولید را با یکدیگر تغییر دهید تا با فضای جدیدی روبه‌رو شوند.
- آموزش‌پذیری: صرفاً انعطاف‌پذیری بالا نمی‌تواند کفایت کند. شما به افرادی نیاز دارید که تشنه یادگیری باشند، علاوه‌بر اینکه خود را با شرایط جدید تطبیق می‌دهند، سریعاً یاد بگیرند که نحوه انجام کار چگونه است و به اوج بهره‌وری خودشان برسند.
درواقع انعطاف‌پذیری بالا، تمرکزش برروی واکنش احساسی افراد به تغییرات است و آموزش‌پذیری بالا، توجه‌اش به این است که چقدر طول می‌کشد تا افراد، مهارت‌های جدیدی به خود اضافه کنند. هردو توأمان باهم ارزشمند هستند.
- گام سوم تحول دیجیتال
به علت اینکه عموماً تحول دیجیتال در لایه اجرایی سازمان وارد می‌شود و سطوح پایین آن را تغییر می‌دهد، تصور می‌شود که از پایین به بالای سازمان حرکت می‌کند. اما این تصور، خود یکی دیگر از دلایل شکست سازمان دیجیتال است. مهم‌ترین فاکتور در دگردیسی دیجبتال در هر سازمانی، مدیرعامل است. این موضوع نیز مانند هر تغییر فرهنگی دیگری، از مدیران باید شروع به حرکت کند و به پایین بیاید.
برای مثال، در همان کارخانه که فرآیند بستن پیچ را اتوماتیک کرده است، ابتدا باید مدیران سازمان خود را با آن همسان و تغییرات را ایجاد کنند. برای مثال، مدیرعامل باید از مدیران خط تولید بخواهد با توجه به اینکه فرایند کاری آن‌ها ساده‌تر شده است، یا کار آن‌ها را اضافه کند یا تغییر دهد یا کیفیت تولید را بهبود دهند (با توجه به گام اول). شاید دیجیتالی شدن مدل کاری پرسنل، سطوح پایین سازمان را تغییر دهد، اما تغییر فرهنگی که نیاز است صورت گیرد، همیشه و همیشه از بالای سازمان حرکت می‌کند.
- گام چهارم تحول دیجیتال
بعضی سازمان‌ها تصور می‌کنند اینکه برخی مجموعه‌ها به موفقیت‌های عظیمی دست یافته‌اند، به‌دلیل استفاده آن‌ها از آخرین ابزارهای هوش مصنوعی و چت جی پی تی و یا داشبوردهای عجیب مدیریتی است که می‌توانند تصمیماتی به این خوبی بگیرند. سپس به‌سراغ استخدام متخصصین این حوزه و راه انداختن «واحد آینده پژوهی» یا «واحد داشبوردسازی» می‌روند. اما کمی صبر کنید. در بحران بعدی که برای این سازمان‌ها پیش می‌آید، مدیرعامل سازمان با چهار نفر از دوستان خود در خارج از سازمان مشورت و تصمیم‌گیری می‌کند!
درواقع، نکته مهم در تحول دیجیتال ، استفاده کردن و متعهد بودن به خروجی‌های این تغییر است. از ویژگی‌های بسیار مهمی که این تغییر برای سازمان ایجاد می‌کند، قابل گزارش‌گیری کردن هر قسمتی است که قبلاً از آن گزارشی وجود نداشته است؛ مانند کاری که CRM ها با واحد فروش کرده‌اند. اما اگر سازمان اعتقادی به استفاده از دیتا برای تصمیم‌گیری نداشته باشد، همه این تلاش‌ها بیهوده است. اگر این تصمیم‌گیری براساس دیتا در سازمان وجود داشته باشد، دگردیسی دیحیتال شما می‌تواند با اکسل اتفاق بیافتد؛ حتی می‌تواند کاغذی باشد، مهم نیست، مهم این است که توجه سازمان به اطلاعات واقعی، بیش از پیش شود.
تحول دیجیتال در عمل
این روزها دیجیتالی شدن حتی صحبت سیاست‌مداران کشور نیز شده است. دولت‌هایی که با شعار تحول دیجیتال وارد می‌شوند و با راه‌اندازی سامانه‌های مختلف «دیجیتال»، سعی در ایجاد سازمان دیجیتال در کشور دارند. یادگرفتن مهارت‌های دیجیتال و تکنولوژی‌های جدید، قطعاً برای دگردیسی دیجیتال ضروری است؛ اما کافی نیست. به‌صورت کلی، پرسنل سازمان و افراد، باید انگیزه داشته باشند. باید بدانند چه کارهایی می‌توانند با دانش دیجیتال خود انجام دهند که در کارشان تفاوت ایجاد کنند.
افراد در سازمان به یک «دیدگاه دیجیتال» نیاز دارند. روانشناسان «دیدگاه» را روشی می‌دانند که ما فکر، احساس و برنامه‌ریزی می‌کنیم و دنیای اطراف خود را می‌بینیم. ما با ترویج دیدگاه دیجیتال در تلاش هستیم که به پرسنل خود در سازمان بگوییم که برای انجام هرکاری، برای تولید هر محصولی، برای درک هر مسئله‌ای، ابتدا به راهکار‌های دیجیتال آن نگاه کنند و سپس اقدامات لازم را انجام دهند.
دیدگاه دیجیتال چیست؟ رابطه دیدگاه دیجیتال با سازمان دیجیتال
دیدگاه دیجیتال مجموعه رفتار‌هایی است که افراد را توانمند می‌کند تا داده‌ها، الگوریتم‌ها و هوش مصنوعی را درک کرده تا بتوانند با استفاده از آن‌ها، راه حل‌های جدیدی برای موفقیت در فضای کسب و کار، زندگی و تحول دیجیتال ایجاد کنند. ایجاد «دیدگاه دیجیتال»، نیازمند زمان و انرژی زیادی است اما ارزشش را دارد.
کارمندانی که دیدگاه دیجیتال دارند، در مسیر کاری خود موفق‌تر هستند، احساس رضایت بیشتری از شغل خود دارند و بیشتر احتمال ارتقا و پیشرفت شغلی خواهند داشت. مدیرانی که «دیدگاه دیجیتال» دارند، سازمان را بهتر هدایت می‌کنند و تیم سازی به‌شکل قوی‌تری دارند. همچنین سازمان‌هایی که «دیدگاه دیجیتال» دارند، سودآورتر هستند و در تغییرات بازار، راحت‌تر تغییر می‌کنند که این، عامل اصلی پیشرفت بیزینس‌ها است.
مانند هر تغییر دیگری، ایجاد تغییر در دیدگاه نیز با مقاومت همراه است. با بررسی و تحلیل یکی از بهترین نمونه‌‌های تحول دیجیتال دنیا، شرکت Philips و شرکت‌های موفق دیگر در دیجیتالی شدن در دنیا، یک مسیر برای ایجاد این تحول طراحی کرده‌ایم.
پیش زمینه تحول دیجیتال چیست؟
برای اینکه بتوانیم تحول دیجیتال را ایجاد کنیم، لازم است به‌عنوان مدیر یا رهبر سازمان، به دو موضوع دقت کنیم:
- احساس نیاز پرسنل: چقدر پرسنل باور دارند که دگردیسی دیجیتال و ایجاد این دیدگاه، برایشان کارساز و ارزشمند خواهد بود.
- ظرفیت پرسنل: چقدر پرسنل، خود را توانمند و با اعتمادبه‌نفس می‌بینند که بتوانند از پس این تغییر برآیند.
طبیعتاً راحت‌ترین مدل تغییر، زمانی اتفاق می‌افتد که پرسنل در بالاترین حد نیاز خود باشند و واقعاً بخواهند که تغییر کنند. علاوه‌بر این‌ها، اعتمادبه‌نفس و توانایی تغییر را نیز در خود، باور داشته باشند.
حالت های تحول دیجیتال در سازمان
بر اساس دو ملاک ذکر شده در بالا، چهار حالت کلی در تحول دیجیتال و ایجاد دیدگاه دیجیتال در سازمان ایجاد خواهد شد:
- احساس نیاز بالا – اعتماد پایین: در این شرایط، پرسنل می‌گویند: می‌دونم اگر دانش خودم رو در حوزه دیجیتال زیاد کنم، هم خودم سود می‌کنم هم سازمانم. ولی فکر نمی‌کنم که بتونم انجامش بدم.
- احساس نیاز بالا – اعتماد بالا: در این حالت، که بهترین صورت ممکن است، پرسنل می‌گویند: من توانایی یادگیری مهارت‌ها و دانش حوزه دیجیتال را در خودم می‌بینم و باور دارم با انجام این کار، هم برای خودم و هم برای سازمان، نفع خواهم داشت.
- احساس نیاز پایین – اعتماد پایین: این حالت، بدترین صورت ممکن برای ایجاد تغییر در سازمان است. در این حالت، پرسنل می‌گویند: من فکر نمی‌کنم که بتونم مهارت‌های دیجتال رو یاد بگیرم و همینطور، فکر نمی‌کنم هیچ تأثیری برای خودم یا سازمانم داشته باشه.
- احساس نیاز پایین – اعتماد بالا: این حالت، شاید یکی از شایع‌ترین حالت‌های سازمان باشد؛ مخصوصاً با نسل جدید‌تر (یا همان نسل زد) که سر کار می‌آیند. این پرسنل می‌گویند: من می‌توانم مهارت‌های دیجیتال و دانش مربوط به آن را در خودم ایجاد کنم ولی فکر نمی‌کنم هیچ سودی برای خودم یا سازمانم داشته باشد.
هرچه بتوانیم در این ماتریس، احساس نیاز را بیشتر کنیم، شرایط برای تغییر و تحول دیجیتال آسان‌تر و مقاومت کمتر خواهد شد.
یک مثال تحول دیجیتال در شرکت فیلیپس
در شرکت فیلیپس، که ارزش پیشنهادی اصلی را از شرکتی که خود را تأمین‌کننده محصولات حوزه سلامت می‌دانست (یک شرکت صنعتی)، به شرکتی تغییر داد که خود را ارائه‌دهنده راهکاری‌های دیجیتال می‌دانست (تکنولوژی محور). درباره شرکتی با قدمت بیش از ۱۰۰ سال و هشتاد هزار پرسنل صحبت می‌کنیم؛ به معنی واقعی کلمه، این تغییر ارزش پیشنهادی، یک انقلاب برای این شرکت به‌حساب می‌آید.
شرکت فیلیپس برای این تغییر در یکی از فاز‌ها، یک کمپین مارکتینگ داخلی ترتیب داد که همه افراد سازمان به درک درستی از تحول دیجیتال برسند و متوجه شوند با ایجاد این تغییر در سازمان، چه تغییرات بزرگی را می‌توانند رقم بزنند. در حال حاضر، شرکت فیلیپس به‌عنوان خلاق‌ترین شرکت حوزه سلامت و جز ۵۰ شرکت خلاق دنیا است که بیش از ۱۰ درصد درآمد سال ۲۰۲۲ خودش را در واحد تحقیق و توسعه خودش هزینه کرده است و هدفش، بهبود سلامت عمومی انسان‌ها با نوآوری‌های خود و بهبود حال سالانه ۲.۵ میلیارد نفر تا سال ۲۰۳۰ در دنیا است.
شرط اساسی در تحول دیجیتال و ایجاد دیدگاه دیجیتال، درست کردن احساس نیاز است؛ چراکه اگر نیازی نباشد، سؤالی نباشد، دردی نباشد، درمان و پاسخی هم نیست.
رابطه اعتماد به نفس و تحول دیجیتال در کسب و کار
بعد از اینکه این شرکت توانست این احساس نیاز به تحول دیجیتال را در پرسنل ایجاد کند، باید به‌سراغ گام بعدی، یعنی ایجاد اعتمادبه‌نفس در آن‌ها برود. ما برای تحول سازمانی، علی‌الخصوص از نوع دیجیتال، که نیاز به یادگیری تمام افراد سازمان هستیم، نیاز داریم که تا جای ممکن، تغییر را از زمانی ایجاد کنیم که افراد در حالت دوم، یعنی احساس نیاز بالا و اعتمادبه‌نفس بالا باشند. در این حالت، تغییر در سریع‌ترین زمان ممکن و کمترین مقاومت انجام می‌شود و شروع تغییرات این‌چنین بنیادی، بدون قرار گرفتن در حالت دوم، صورت‌پذیر نخواهد بود.
برای اینکه بتوانید مطابق با کاری که فیلیپس انجام داد، اعتمادبه‌نفس را در سازمان ایجاد کنید، لازم است تا افرادی که با حوزه دیجیتال آشنایی و تخصص بیشتری دارند را در کنار افرادی که با این حوزه بیگانه بودند، قرار دهید و با استفاده از منتورینگ، این احساس اعتمادبه‌نفس را در افراد ایجاد نمایید.
یکی از راه‌های اساسی ایجاد اعتمادبه‌نفس در افراد و ایجاد تحول دیجیتال ، قرار دادن آن‌ها در کنار افرادی است که در آن حوزه، اعتمادبه‌نفس دارند. البته می‌دانیم که جواب همه سؤال‌ها در منابع انسانی و مدیریت، که علومی اقتضایی هستند، «بستگی دارد» است و قطعاً راهکارهایی که فیلیپس به کمک آن، تعداد پرسنل و قدمت و زیرساخت انجام داده، برای مثال، برای شرکت استارتاپی ۵ ساله با ۱۰۰ نفر پرسنل پاسخ‌گو نخواهد بود؛ اما دیدن و بررسی کردن الگو‌هایی که در بازار جواب داده و موفق بوده‌اند، می‌تواند ذهن ما را برای پیدا کردن پاسخ اختصاصی مشکل خود، بازتر کند.
اما سؤالی که پیش می‌آید این است که مگر نمی‌خواهند دیدگاه دیجیتال را در سازمان ایجاد کنند؟ خب به سراغ استخدام افرادی برود که این دیدگاه را دارند!
خب برای پاسخ به این سؤال باید گفت که شما درباره سازمانی با ۸۰ هزار نفر پرسنل صحبت می‌کنید و جابه‌جایی این تعداد، عملاً غیرممکن خواهد بود. همچنین با جابه‌جایی این تعداد پرسنل، تمام دانشی که فیلیپس از صنعت خود جمع‌آوری کرده بود را از دست می‌داد و مانند تازه‌وارد به بازار عمل می‌کرد.
در نهایت، اصلاً افراد و تخصص‌هایی که فیلیپس نیاز داشت، در بازار یا وجود نداشت یا بسیار محدود بودند و شرایط حقوقی آن‌ها بسیار بالا‌تر بوده است. بنابراین، تنها راهکار، آماده‌سازی سازمان برای یک تغییر اساسی و یادگیری بلندمدت برای تحول دیجیتال بود.
آماده سازی زیرساخت در تحول دیجیتال در سازمان
بعد از طی کردن دو مرحله بعد، به‌سراغ زیرساخت و استفاده از تکنولوژی‌های موردنیاز برای تحول دیجیتال می‌رویم. شما در این مرحله، با افرادی روبه‌رو هستید که دوست دارند تغییر کنند و احساس نیاز دارند. از طرفی، اعتمادبه‌نفس برای یادگیری هم در خود می‌بینند. پس کاری که باید انجام دهید، این است که با توجه به نیازی که از آنان دریافت می‌کنید، زیرساخت و تکنولوژی‌های لازم را فراهم نمایید.
اگر این مرحله با تأخیر انجام شود یا به درستی انجام نشود، کل زحمتی که برای این تغییر کشیده‌ایم، ازبین خواهد رفت.
گام های یادگیری کارکنان در سازمان
یک بار این مسیر را نگاه کنیم. آیا تنها مورد استفاده از این مدل برای تحول دیجیتال و ایجاد دیدگاه دیجیتال در سازمان است یا می‌توان آن را برای ایجاد هر نوع دیدگاهی استفاده کرد؟ اگر کمی از بیرون به قضیه نگاه کنیم، مسئله اصلی، دگردیسی دیجیتال یا ایجاد دیدگاه نیست؛ بلکه مسئله اصلی، برنامه‌ریزی برای یادگیری پرسنل در حوزه‌ای خاص است.
برای اینکه پرسنل سازمان را، بدون اینکه مجبور کنید چیزی را یاد بگیرند، به یادگیری چیزی فراخوانید، لازم است این سه قدم را طی کنید:
- احساس نیاز را در آن‌ها ایجاد کنید. (همان قسمت مارکتینگ در فیلیپس)
- اعتمادبه‌نفس انجام کار را به آن‌ها بدهید. (همان قسمت منتورینگ)
- زمین استفاده را در اختیارشان بگذارید.
برای مثال، اگر می‌خواهید استفاده از CRM را در سازمان جا بیاندازید، ابتدا باید یک کار مارکتینگی انجام دهید و احساس نیاز را در سازمان ایجاد کنید. باید بگویید که:
- از کجا بدانیم کدام مشتری چند بار با ما تماس گرفته؟ از کجا علایق و پکیج پیشنهادی هر مشتری را بفهمیم؟ چطور سریعاً بتوانیم مشتری‌ها را دسته‌بندی کنیم؟ چقدر بد است که نمی‌توانیم به هر مشتری، پیشنهاد خاص خودش را بدهیم.
در مرحله بعد و برای ایجاد این تحول دیجیتال ، باید به‌سراغ اعتمادسازی در افراد تیمتان بروید و این اعتمادبه‌نفس را به آن‌ها بدهید که می‌توانند این کارها را انجام دهند. باید بگویید که:
- با استفاده از نرم‌افزار CRM، شما هم می‌توانید در عرض زمان خیلی کوتاهی، اطلاعات ارزشمندی از مشتری داشته باشید. شما می‌توانید فروشتان را بهبود ببخشید. شرایط تیم شما در سازمان تغییر خواهد کرد. برای تکمیل اطلاعات هر مشتری، زمان بسیار کوتاهی از شما گرفته خواهد شد. نحوه استفاده از CRM را شرکت به شما آموزش کامل می‌دهد.
حال نوبت آن رسیده است که ابزار کارشان را در اختیارشان قرار دهید و یک CRM برای آنان خریداری کنید. شما در حال حاضر، با افرادی روبه‌رو هستید که می‌دانند این نرم‌افزار چیست و چه تأثیری در روند کاریشان دارد. برای استفاده از آن انگیزه دارند و دوست دارند که طرز استفاده از آن را یاد بگیرند و اعتمادبه‌نفس کافی نیز در خود می‌بینند.
اما اگر برای استفاده از همین CRM، ابتدا شما نرم‌افزار را خریداری کرده بودید، چه می‌شد؟
احتمالاً عده کمی از این نرم‌افزار استفاده می‌کردند. عده‌ای هم که استفاده می‌کردند، اطلاعات مشتریان را کامل وارد نمی‌کردند. هر هفته باید جلسه برگزار می‌کردید که چرا استفاه از این نرم‌افزار برای شما ارزش دارد و تأثیر آن در کارشان چیست. آن هم فقط به‌دلیل اینکه ترتیب انجام این کار را اشتباه انجام داده‌اید.
به سادگی، فرهنگ دیجیتال را پیاده کنید
تحول دیجیتال در سازمان بیش از آن که نیازمند سخت‌افزار، نرم‌افزار یا راه‌انداختن واحد جدید باشد، نیازمند دیدگاهی متفاوت است؛ دیدگاهی «دیجیتال». دیدگاه دیجیتال به ما می‌گوید که هر کاری که انجام می‌دهید، حتی حرکت موس شما روی مانیتورتان، ثبت می‌شود و بعداً می‌توانید از آن گزارش آماده کنید تا بهره‌وری خود را افزایش دهید.
سازمان دیجیتال قصد دارد فرآیندهایی که نیاز به فکر کردن زیادی ندارد را از زندگی ما حذف کند تا ما به کارهای عمیق‌تر و معنادارتر برسیم. دیجیتالی شدن ، یک تحول دیدگاه است. با استفاده از این مدل تحول سازمانی در ایجاد تحول دیجیتال ، حتی برای یاددهی به فرزند خود نیز می‌توانید استفاده کنید.
برای مثال، زمانی که قصد دارید به فرزند خود موسیقی یاد دهید، او را در چند کنسرت ببرید. پیش افرادی ببرید که متخصص این حوزه هستند و قسمت مارکتینگ را انجام دهید و کاری کنید که فرزندتان به این حوزه علاقه‌مند شود. سپس باید کاری کنید که احساس کند که او نیز می‌تواند موسیقی بنوازد، او نیز می‌تواند هنرمند قوی شود و در گام آخر، کافیست که برای او یک گیتار یا ویولون بخرید و در کلاس موسیقی ثبت نام کنید.
استفاده از این مدل ساده و کاربردی در ایجاد تغییر در سازمان، به مدیران کمک اساسی خواهد کرد و از دست مدل‌های پیچیده تحول سازمانی، آن‌ها را نجات می‌دهد.
نظرات شما