رفتار مدیران حرفه ای | چه چیزی یک مدیر را در سازمان خاص می کند؟

رفتار مدیران حرفه ای

رفتار مدیران حرفه ای به مسائل بسیار زیادی بستگی دارد؛ یعنی نمی‌توان یک استاندارد کلی طراحی کرد و گفت که مدیرانی که خوب هستند، این ویژگی‌ها را دارند. مدیر حرفه‌ای در یک شرایط محیطی مشخص و در یک سازمان مشخص برای افرادی مشخص، حرفه‌ای است. برای مثال، نمی‌توان گفت که مدیران حرفه‌ای، همگی توانایی برنامه‌ریزی بالایی دارند، خوش‌برخورد بوده، فروشندگانی قوی هستند یا هر ویژگی دیگری به آنان نسبت داد که اگر چنین بود، دیگر مدیریت، علمی اقتضایی، یعنی وابسته به شرایط، نبود و مانند علوم مهندسی می‌شد و برای یک مشکل مشخص، همیشه یک جواب مشخص وجود داشت. اما در مدیریت ممکن است برای یک مشکل مشخص در یک سازمان، یک راهکار جواب دهد و برای سازمان دیگر برای همان مشکل، راهکاری دیگر پاسخگو باشد. اما ما در این مقاله رفتار مدیران حرفه ای از سیمپل اچ آر تلاش کرده‌ایم از دیدگاهی متفاوت به رفتار مدیران توجه کنیم و تنها یک ویژگی بین آنان بیان کنیم که این ویژگی می‌تواند در شرایط متفاوت، خود را متفاوت نشان دهد.

رفتار مدیران حرفه ای چگونه است؟

مدیران حرفه‌ای در رفتار با کسانی که با آنان در ارتباط هستند، کمی فراتر از چیزی که از آنان توقع دارند، فعالیت می‌کنند. این رفتار مدیران حرفه ای ، یعنی «کمی فراتر رفتن»، رفته‌رفته در کل سازمان، احساس «تعلق داشتن به جایی» یا تعلق سازمانی و مسئولیت‌پذیری را ‌افزایش می‌دهد. برای مثال، مدیرانی که رفتار حرفه‌ای دارند:

• وقتی شخصی بیمار می‌شود، جدا از پروسه‌ای که واحد منابع انسانی ممکن است انجام دهد، خودش حال آن شخص را جویا می‌شود.
• به جزئیات علایق و سلیقه هر شخص توجه جداگانه‌ای دارد و سعی می‌کند با هر فرد، متناسب با ویژگی‌هایی که آن او دارد، برخورد کند.
• وقتی به فردی کاری را می‌سپارد، علاوه‌بر اینکه توجه می‌کند تناسب بین کار و کارمند وجود داشته باشد، تلاش می‌کند با اهداف شخصی و شغلی فرد نیز هم‌راستا باشد.
• تلاش می‌کند که خارج از برنامه‌های سازمان و کمی فراتر از حدود، به هر شخص توجه کند.

به‌صورت کلی، در رابطه با رفتار مدیران حرفه ای ، ما به مدیری می‌گوییم «رفتار حرفه‌ای» دارد که افراد را به چشم یک «انسان» کاملاً خاص و مستقل از بقیه نگاه کند؛ انسانی که نیازها و خواسته‌هایی متفاوت از بقیه افراد سازمان دارد و این نیازها و تفاوت‌ها، دیده می‌شوند.

مدیر حرفه ای، طغیانگر است؟

البته که رفتار مدیران حرفه ای ، طغیانگر نیست. منظور از «کمی فراتر» این نیست که مدیر، هرکاری که دلش خواست در سازمان انجام دهد، وارد حریم شخصی افراد شود یا باب شوخی‌های مستهجن را در سازمان باز کند؛ بلکه منظور از «کمی فراتر» ممکن است رفتارهایی بسیار کوچک باشند که به افراد سازمان این حقیقت را بیان کند که به تک‌تک آنان توجه دارید. برای مثال:

• گرفتن نوعی چایی خاص برای شخصی که به دلیل حساسیت معده نمی‌تواند چای خارجی بنوشد.
• تبریک گفتن تولد یکی از افراد بدون گرفتن جشن گروهی به دلیل اینکه از جمعیت لذت نمی‌برد.
• امکان دیدن بازی فینال فوتبال در محل کار به دلیل اینکه فرد علاقه زیادی به فوتبال دارد.

هیچ کدام از مثال‌های بالا از رفتار مدیران حرفه ای ، از موارد روتین سازمانی نیست. مدیران حرفه‌ای تلاش می‌کنند کارهایی را پیدا کنند که می‌توانند برای افراد انجام دهند که خارج از عرف سازمان باشد؛ در عین حال، مواظب هستند که این کارها، سازمان را برهم نریزد.

تاثیر رفتار مدیران حرفه ای بر کارمندان

با صورت گرفتن رفتار مدیران حرفه ای ، این رفتار در بین کارمندان نیز بیشتر خواهد شد. کارمندان نیز به یکدیگر «کمی بیشتر» توجه خواهند کرد، دیگر وقتی فردی مریض می‌شود، فقط مدیرش با او تماس نمی‌گیرد؛ بلکه تک‌به‌تک همکارانش با او تماس می‌گیرند. دیگر وقتی فردی مشکل سلامتی با نوعی غذا داشته باشد، همه افراد مراقب او هستند. زمانی که شخصی نتواند پروژه‌ای را سروقت تحویل دهد، همه افراد سازمان کمک می‌کنند که آن پروژه به موقع برسد و تمام این رفتارهای کوچک هستند که باعث می‌شود کل سازمان، رفتاری حرفه‌ای پیدا کنند.

یک نقطه شروع رفتار حرفه‌ای در بین پرسنل در سازمان می‌تواند این کار باشد: بعد از اینکه پرسنل را دور هم جمع کردید:

1. از پرسنل بخواهید که هرکدام روی تخته، یک کار که دوست دارند از بقیه در انجام آن کمک بگیرند، بنویسند. این کار الزاماً مربوط به امور جاری سازمان نیست.
2. بعد از اینکه همه پرسنل یک کار را روی تخته نوشتند، از آنان بخواهید که روی کارهایی که بقیه یادداشت کرده‌اند، فکر و بررسی کنند که چه کاری می‌توانند انجام دهند.
3. از پرسنل بخواهید که اسم خود را کنار کاری که می‌توانند به دیگری کمک کنند، بنویسند.

این تمرین کوتاه، علاوه‌بر اینکه می‌تواند اوقات جذابی را برای کل افراد ایجاد کند، توجه آنان را به زندگی شخصی یکدیگر نیز بیشتر می‌کند، فرهنگ «کمک گرفتن» و «کمک دادن» را در سازمان تقویت و برروی تأثیر رفتار مدیران حرفه ای بر کارمندان نیز مؤثر است.

تاثیر رفتار مدیران حرفه ای و سازمان بر مشتریان

مشتریان هر سازمانی نیز به‌دنبال رفتار مدیران حرفه ای و سازمان هستند؛ به‌دنبال آن هستند که با آن‌ها مثل «انسان» و نه یک «مشتری» برخورد شود. به‌دنبال آن هستند که تفاوت‌ها و ویژگی‌های شخصیتی که دارند، دیده شود و به آنان احترام گذاشته شود. آن‌ها به‌دنبال دریافت چیزی «کمی فراتر» هستند. ارائه این «کمی فراتر» در دنیای اقتصاد امروز، که بیش از ۶۵ درصد آن در حوزه خدمات متمرکز است و ارتباط سازمان‌ها با مشتریان، روزبه‌روز بیشتر می‌شود، بسیار حائز اهمیت است.

برای مثال، مدیر رستوران Eleven Madison Park در نیویورک، که برترین رستوران سال ۲۰۱۷ شد، در جایی که بشقاب‌های خاویار چند هزار دلاری سرو کرده و دسرهایی رؤیایی درست می‌کنند، تعریف می‌کند که به این دلیل، بهترین رستوران سال شدند که به یکی از مشتریان خود، هات‌داگ ۲ دلاری دادند! در ادامه، این مدیر تعریف می‌کند که وقتی درحال عبور از کنار یکی از میزها بوده است، می‌شنود که یکی از میهمانان که در نیویورک توریست بوده است به همراهش می‌گوید: «ای کاش می‌توانستیم در آخر سفرمان، هات‌دات‌های نیویورک را نیز امتحان می‌کردیم، حیف که در این سفر نشد.» مدیر رستوران با شنیدن این جمله، خودش سریعاً به بیرون می‌رود و هات داگ خریداری می‌کند و برای آماده‌سازی آن، تحویل سرآشپز خود می‌دهد (این کار در این رستوران عین توهین است) و سپس هات‌داگ را برای میهمانان سرو می‌کند و به آنان می‌گوید: «دوست نداشتیم سفرتان در نیویورک با حسرت به پایان برسد.»

دلایل شکست مدیران

بررسی دلایل شکست مدیران می‌تواند مثل بررسی دلایل شکست هر فرآیند یا رویداد دیگری، ارزشمند باشد؛ به شرط آن که دقیق و مشخص باشد. تاکنون مقالات زیادی درباره این موضوع نوشته شده است و هرکدامشان دلایل کلی را بیان کرده‌اند؛ اما ما در این مقاله مانند رویکردی که سعی کردیم در تمام مطالب خود حفظ کنیم، نشان می‌دهیم که ریشه اینکه مدیران در دوران اخیر بیش از دهه گذشته شکست می‌خورند چیست و چه کاری می‌توان برای آن انجام داد.

چرا مدیران شکست می خورند؟

اگر بخواهیم دلایل شکست مدیران را بررسی کنیم، می‌توانیم به این نتیجه برسیم که شغل مدیران، علی‌الخصوص در چند سال اخیر، به سمت «غیرقابل مدیریت» شدن در حرکت بوده است. دلیل اصلی برای افزایش پیچیدگی شغل مدیران در چند سال اخیر بیان می‌شود:

• سازمان‌ها درحال کاهش ارتفاع خود بوده و بیشتر به سمت «فلت» (Flat) شدن درحال حرکت هستند؛ در نتیجه، افرادی که مدیران با آنان به‌طور مستقیم در ارتباط هستند، افزایش یافته است. این افزایش چیزی حدود ۳ برابر گذشته است؛ یعنی مدیران درحال حاضر، تقریباً ۳ برابر افراد مستقیم بیشتری را مدیریت می‌کنند یا به بیان دیگر، تیم مستقیم آن‌ها بزرگ‌تر شده است.
• چالش‌هایی که مدیران در چند سال اخیر با آن‌ها روبه‌رو بودند، اتفاقاتی بود که تاکنون در تاریخ علم مدیریت با این شدت وجود نداشت. در دوره‌ی زمانی مجبور شدند که اعضای تیم خود را دورکار کنند. سپس افسردگی شغلی زیاد شد و مجبور شدند نیمه‌حضوری کار کنند. سپس کرونا تمام شد و چالش Back to Office شروع شد که باید همه را راضی می‌کردند تا دوباره مثل سابق کار کنند.
• مدیران نسبت به گذشته مسئولیت‌های بیشتری را برعهده دارند. براساس تحقیق گارتنر ، مدیران امروزه ۵۱ درصد بیشتر نسبت به گذشته مسئولیت برعهده دارند. این افزایش مسئولیت هم نسبت به مدیران ارشد سازمان است و هم نسبت به اعضای گروه. شاید در گذشته مدیران در سازمان عمدتاً در سازمان‌های صنعتی وجود داشتند که پاسخ‌گویی به اعضای پایین‌دستی که بیشتر شامل کارگران ساده می‌شد، معنی نداشت. اما امروز با وجود تیم‌های دانشی فراوانی که در سازمان‌ها وجود دارد، دیگر مدیران نمی‌توانند مانند دوران انقلاب صنعتی با آن‌ها برخورد کنند و باید به آن‌ها نیز پاسخ‌گو باشند.

این افزایش پیچیدگی و سختی برای خود مدیران نیز ملموس است؛ به‌طوریکه ۲۰ درصد از مدیرانی که درحال حاضر مشغول به کار هستند، اگر گزینه‌ی دیگری به غیر از مدیریت داشتند، ترجیح می‌دادند دیگر مدیر نباشند و بیش از نیمی از مدیران اعلام فرسودگی شغلی کرده‌اند که این خود از دلایل شکست مدیران محسوب می‌شود.

چرا عملکرد مدیران خوب نیست؟

اگر کمی عمیق‌تر به موضوع دلایل شکست مدیران نگاه کنیم، با استناد به تحقیق گارتنر، دو اتفاق در عملکرد مدیران باعث تشدید احتمال شکست و درنتیجه، افزایش فشار و فرسودگی شغلی مدیران و پرسنلشان می‌شود:

1. ناپیوستگی: یکی از اتفاقاتی که باعث تشدید شرایط نامناسب برای مدیران می‌شود، ناپیوستگی در عملکرد است؛ یعنی در طول یک سال گذشته، در بعضی ماه‌ها به تارگت‌ها و اهداف مشخص‌شده رسیده‌اند و در بعضی ماه‌ها، به اهداف مشخص‌شده نرسیده‌اند. این عدم پیوستگی، یکی از دلایل فشار کاری به‌شکل مضاعف برروی خود مدیران، به‌ویژه تیم همراه آنان می‌شود.
2. ابهام: مورد دومی که باعث تضعیف عملکرد می‌شود که از دلایل شکست مدیران نیز است، نداشتن تصویری حداقلی از آینده ممکن است و زمانی که اعضای تیم متوجه این ابهام از آینده ازطرف مدیر شوند، اعتماد خود را به وی از دست می‌دهند.

دلایل اصلی شکست مدیران چیست؟

در ادامه، با بررسی بیش از صد فاکتور تأثیرگذار در شکست مدیران ، چند فاکتور اصلی که بیشترین تأثیر را دارد را ارائه کرده‌ایم:

• دلیل اول شکست مدیران: ناخودآگاهی

برای اینکه بهتر بدانید این مورد از دلایل شکست مدیران چقدر جدی است، لازم است به این دو عدد، که از تحقیق گارتنر به‌دست آمده است، توجه کنید. از طرفی بیش از ۸۰ درصد از مدیران ادعا می‌کنند که توانایی‌ها و مهارت‌های لازم برای انجام شغل‌شان را دارند و از طرف دیگر، تنها ۲۰ درصد از مدیران منابع انسانی بیان می‌کنند که مدیرانی دارند که از نقاط ضعف و قوت خود و مسیری که برای بهبود خود باید طی کنند، آگاه هستند. مدیرانی که خودآگاهی بالایی دارند در مقایسه با مدیرانی که نسبت به خودشان و محیط اطرافشان آگاهی ندارند، سه برابر عملکرد بهتری دارند. برای اینکه دقیقاً بدانید خودآگاهی چیست و چه انواعی دارد، پیشنهاد می‌کنیم نگاهی به مقاله خودآگاهی چیست؟ نقش خودآگاهی در رهبری و مدیریت سازمان داشته باشید. البته نشانه‌های مدیری که خودآگاهی پایینی دارد، شامل موارد زیر است:

ـ تحمل پذیرش فیدبک را ندارد.

ـ در ارائه بازخورد موثر به کارمندان ، دقیق عمل نمی‌کند.

ـ کارها را به‌درستی تفویض اختیار نمی‌کند و ترجیح می‌دهد خودش حتی به قیمت اشتباه انجام دادن، کار را انجام دهد.

ـ برای انجام هرکاری، تأیید مدیران بالایی را می‌گیرد.

افزایش خود آگاهی در مدیری که خودآگاهی پایینی دارد، کار بسیار دشواری است و بهتر است که برای جلوگیری از این اتفاق در سازمان، در هنگام جذب و استخدام به آن توجه بیشتری داشته باشیم که شخص درستی را انتخاب کنیم. اما اگر با مدیری روبه‌رو هستید که خودآگاهی پایینی دارد، دعوت‌کردن برای دوره‌های mindfulness یا ارائه فیدبک‌های بیشتر ازطرف واحد منابع انسانی، شاید بتوان به این روند کمک کرد.

• دلیل دوم: نداشتن همدلی

دومین اشتباه از دلایل شکست مدیران «همدلی» کردن، به معنی‌ ورود به حریم شخصی اعضای تیم است و بالعکس. پیشنهاد می‌کنیم نگاهی به مقاله همدلی سازمانی | ۶ راهکار برای افزایش همدلی در محیط کار داشته باشید و سپس ادامه این مطلب را مطالعه نمایید.

همدلی در سازمان از دو طرف می‌تواند مورد بررسی قرار گیرد:

– ازطرف مدیر به پرسنل

– از طرف پرسنل به مدیر

مهم‌ترین نکته در همدلی سازمانی این است که این اتفاق، یک فرآیند دوطرفه است و اگر یک‌طرفه باشد، مشکلی وجود دارد. در قسمتی از این تحقیق مشخص شد که مدیران منابع انسانی باور دارند مدیران می‌توانند تا ۷۰ درصد، احساس همدلی بیشتری از خود به پرسنلشان در سازمان نشان دهند و ازطرف دیگر، اگر بخواهیم کمی ریزتر موضوع را نگاه کنیم، وقتی همدلی در تیمی پایین است، ۳۵ درصد آن از پایین به بالا و ۶۵ درصد آن از بالا به پایین، یعنی از مدیر به پرسنل است که جای بهبود دارد. در تیم‌هایی که همدلی پایینی دارند، تقریباً ۴ برابر بیشتر احتمال وقوع دلایل شکست مدیران وجود دارد. برای اینکه راحت‌تر بدانید منظور از همدلی پایین در سازمان چیست، چند نشانه از آن‌ها را برایتان آورده‌ایم:

ـ اگر این اعتقاد در اعضای سازمان باشد که می‌توانند کاری که مدیرشان انجام می‌دهد را انجام دهند (یعنی درک درستی از کار مدیر ندارند و نمی‌دانند چه کاری می‌کند).

ـ اگر اعضای تیم نتوانند مدل کارکردن مدیرشان را متوجه شوند و نتوانند به مدل مشترک از کارکردن با یکدیگر برسند.

ـ اگر اعضای تیم احساس کنند که برای مدیرشان تنها به‌دست‌آوردن نتایج، اهمیت دارد.

یکی از کارهایی که می‌توانید به‌عنوان مدیر سازمان یا واحد منابع انسانی انجام دهید تا همدلی سازمانی، که شاید بیشتر در اینجا شبیه «درک متقابل» باشد، را افزایش دهید، این است که از جلساتی استفاده کنید که در آن‌ها افراد مجبور به شناخت و درک مدل کارکردن یکدیگر می‌شوند؛ حال به جای جلسه، کمک گرفتن از بازی‌ها هم می‌تواند مؤثر باشد.

• دلیل سوم: مکالمه ضعیف

تغییرات فراوان در مدل کاری در چند سال اخیر، از حضوری به ریموت، از ریموت به هیبرید، از هیبرید به حضوری و… باعث شد که مدیران، مدل مکالمه خود را با پرسنل‌شان به‌طور مداوم تغییر دهند تا ارتباط خود را با اعضا حفظ کنند. در طول این دوران، بیش از ۷۰ درصد از مدیران توانستند که مدل ارتباطی خود و اعضایشان را تغییر و با شرایط جدید تطبیق دهند. اما مسئله کمی فراتر و مهم‌تر از این تطبیق است؛ به‌طوریکه تنها حدود ۴۰ درصد از پرسنل سازمان باور دارند که مکالماتی ارزشمند با مدیر خود دارند و اوضاع آن جا بدتر می‌شود که تیم‌هایی که افرادش احساس کنند با مدیر خود چنین مکالماتی نمی‌توانند داشته باشند، تا ۲.۷ برابر احتمال شکست مدیران بیشتر است. از نظر پرسنل، مکالمه ارزشمند با مدیر دارای چهار مؤلفه است:

– نظم: پرسنل سازمان ترجیح می‌دهند با مدیر خود به‌طور منظم صحبت داشته باشند؛ نه اینکه در شرایط اضطراری یا صرفاً زمانی که کار جدیدی شروع شد، با مدیر خود صحبت کنند.

– مالکیت: پرسنل سازمان ترجیح می‌دهند که برای داشتن مکالمه‌ای ارزشمند با مدیر خود، خودشان پیش‌قدم شوند و مالکیت جلسه در دست آنان باشد. نمی‌خواهند در جلسه، آن‌ها صرفاً شنونده باشند، حتی شاید بهتر باشد دستور جلسات یک به یک را آنان تنظیم کنند.

– فرآیندی: اعضای تیم از اینکه به آنان گفته شود «خب تهش چیکار کردی» بیزارند. آن‌ها دوست دارند مدیران به فرآیندی و کارهایی که انجام داده‌اند تا به آن خروجی برسند نیز توجه شود. توجه به خروجی کار در جلسات خوب است، اما صرفاً به خروجی کار نگاه‌کردن در مکالماتی که با اعضای تیم خود دارید، اذیت‌کننده است.

– اجتماعی: اعضای سازمان به‌طور معمول ترجیح می‌دهند که جلسات گروهی بیشتری داشته باشند تا جلسات فردی. نه اینکه یکی بر دیگری ارجحیت داشته باشد و برای مثال، جلسات یک به یک را دیگر حذف کنیم؛ اما جلسات گروهی علاوه‌بر جنبه افزایش روحیه اجتماعی تیم، باعث ایجاد مکالمات واقعی‌تر در تیم می‌شود.

• دلیل چهارم: بی‌توجهی به اهداف سازمان

گارتنر می‌گوید که تغییرات در کار پرسنل سازمان درحال حاضر نسبت به سال ۲۰۱۶ ، تقریباً پنج‌برابر بیشتر شده است؛ یعنی اگر در سال ۲۰۱۶ پرسنل با مدیر خود در ماه یک جلسه داشتند و بعد سر کار خود می‌نشستند و کار را بدون تغییرات در طول آن یک ماه تحویل می‌دادند، الان نیاز است ۵ جلسه با مدیر خود برگزار کنند تا تغییرات که در کار به‌دلیل مسائل مختلف ایجاد می‌شود را درک کنند و سپس کار را تحویل دهند.

این حجم تغییرات را درنظر بگیرید و حال به مدیرانی فکر کنید که توانایی اولویت‌بندی و هم‌راستاسازی ضعیفی در کارها دارند و نمی‌توانند به‌درستی کارهایی که باید انجام شود را با تصویر بزرگ‌تر در سازمان هم‌راستا کنند؛ به‌طوریکه تصور می‌شود احتمال شکست در این مدیران، که نمی‌توانند کارها را نه با اهداف سازمان نه حتی با اهداف شغلی افراد هماهنگ کنند، تقریباً ۲.۵ برابر بیشتر است. در تیم‌های این مدیران، چنین نشانه‌هایی وجود دارد:

ـ اهدافی که برای کارکنان در نظر گرفته می‌شود، غیرواقع‌بینانه یا غیرمرتبط با موقعیت شغلی آنان است.

ـ بیشتر اهداف بیان‌شده به‌صورت لفظی و بدون اینکه بخواهند مستند و ارائه شود، انجام می‌شود.

ـ میزان موفقیت و پیشرفت به‌دست‌آمده در دستیابی به اهداف، نامشخص است و این پیشرفت به‌صورت منظم، رصد و آپدیت نمی‌شود.

به سادگی، برای خودتان حرفه‌ای رفتار کنید

اگر رفتار حرفه‌ای را «قرار گرفتن در جزو بهترین عملکردهای آن حوزه» در نظر بگیریم، پس چیز ثابتی نیست و مدام درحال تغییر است. اما با در نظر گرفتن یک اصل در رفتار خود یعنی «کمی فراتر» رفتن، می‌تواند این تضمین را به ما بدهد که ما در طول بلندمدت، جزو بهترین افراد حوزه کاری خود قرار خواهیم گرفت. این تعهد به خود، یعنی «کمی فراتر» رفتن، نه تنها برای مدیران و رفتار مدیران حرفه ای ، بلکه برای تمام قسمت‌های سازمان کار می‌کند و مهم‌ترین دستاورد این کار، علاوه‌بر اینکه حال دیگران را بهتر می‌کند، این است که این کار، حال خود شخص را خوب می‌کند، چون شما درحال حرکت در «کمی فراتر» از اختیارات و رفتار عرف هستید و قدرت اختیار و تصمیم‌گیری بیشتری نسبت به حالت استاندارد رفتار خود دارید و این آزادی عمل، لذت کار کردن را برای شما و کل سازمان بسیار بیشتر خواهد کرد.