فرهنگ تشکر و قدردانی | چگونه فرهنگ تشکر کردن در سازمان را ایجاد کنیم؟

فرهنگ تشکر کردن در سازمان

فرهنگ تشکر و قدردانی در سازمان توسط مدیران خود به خود به‌وجود نمی‌آید. درباره اهمیت قدردانی و تحسین و تفاوت بین این دو در مقاله قدردانی از کارمندان به‌صورت مفصل صحبت کردیم؛ اما در این مقاله فرهنگ تشکر کردن در سازمان در سیمپل اچ آر می‌خواهیم موضوع دیگری را در قدردانی کردن بررسی کنیم. اینکه چرا مدیران هرچه ارشدتر می‌شوند، کمتر تشکر می‌کنند؟ چرا در فیلم‌ها، افراد بسیار قدرتمند و بانفوذ به قدردانی اهمیت زیادی نمی‌دهند؟ یا چرا حداقل اینگونه احساس می‌شود؟

البته که احساس ما کاملاً درست است؛ افراد قدرتمند و ارشد در سازمان نسبت به افراد رده پایین‌تر، کمتر تشکر و قدردانی می‌کنند. درواقع می‌تواند پاسخ این وضعیت باشد: ۶۰ درصد از کارمندان هیچ‌وقت مدیری نداشته‌اند که واقعاً از آن‌ها قدردانی کنند. همچنین ۵۰ درصد کارمندان حاضرند در سازمان بمانند اگر از کار آن‌ها واقعاً قدردانی می‌شد. (نه اینکه پول بیشتری می‌گرفتند.)

انواع قدردانی و سپاسگزاری در سازمان

در فرهنگ تشکر و قدردانی ، شیوه بیان «تشکر» شاید از خود تشکرکردن مهم‌تر باشد. در شیوه‌ای که انتخاب می‌کنید تا از شخص تشکر کنید، باید به درون‌گرا یا برون‌گرا بودن آن شخص نگاه کنید. شاید شخص درون‌گرا ترجیح دهد که به‌صورت شخصی از او تشکر شود یا حتی به شکل یک نامه باشد، درحالی که شخص برونگرا ترجیح دهد که این کار عمومی صورت گیرد. البته که این قانون نیست و شما باید شیوه‌های مختلف را با افراد انجام دهید تا ببینید برای هر فردی، چه شیوه قدردانی مناسب است. در ادامه، چند شیوه و دسته‌بندی از انواع قدردانی و سپاسگزاری در سازمان را پیشنهاد داده‌ایم تا راحت‌تر تصمیم بگیرید. در ابتدا، دسته‌بندی تشکر از نظر چارت سازمانی را باهم بررسی می‌کنیم:

1. از بالا به پایین: یکی از روش‌های معمول تشکر کردن در سازمان این است که مدیران از اعضای خود تشکر کنند و که در این مقاله توضیح داده‌ایم که «فرهنگ‌ساز» ترین شیوه ساخت فرهنگ تشکر نیز این است که همین کار را انجام دهید.
2. از پایین به بالا: تشکر کردن در صورتی در سلامت است که تنها از بالا به پایین نباشد. البته در این مقاله توضیح دادیم که نقطه «شروع» ساخت فرهنگ تشکر کردن، از بالا به پایین است؛ اما اگر دوطرفه نشود، ماندنی نخواهد بود.
3. هم‌رده: نوع دیگر انواع تشکر و سپاسگزاری که از نظر چارت سازمانی می‌توان به آن نگاه کرد، تشکر افراد در رده یکسان است؛ یعنی تشکر سازمانی تنها از بالا به پایین یا برعکس انجام نمی‌شود و می‌تواند در افراد هم‌رده نیز وجود داشته باشد.

در ادامه، به انواع شیوه‌های بیان تشکر در سازمان اشاره می‌کنیم:

• گروهی یا شخصی: تشکر در سازمان می‌تواند به‌صورت گروهی انجام شود یا به‌صورت شخصی.
• رسمی یا غیررسمی: تشکر کردن می‌تواند در یک نامه به‌صورت رسمی با ذکر دلایل انجام شود یا می‌تواند به‌صورت یک مکالمه دوستانه غیررسمی صورت گیرد.

در آخر، به موضوعاتی که می‌تواند از آن‌ها تشکر شود اشاره می‌کنیم که توجه به آن در فرهنگ تشکر و قدردانی خالی از لطف نیست:

• دستاورد: تشکر‌ها عموماً برروی دستاورد‌ها و خروجی نهایی شغل‌ها بیان می‌شود و به عملکرد شخص در خود موقعیت شغلی وابستگی دارد.
• شیوه انجام: نوع دیگر از انواع تشکرها که به‌صورت روزانه و عموماً برروی شیوه انجام‌ کار، نه الزاماً خروجی کار، بیان می‌شود و می‌توان گفت نوعی بازخورد موثر به‌حساب می‌آید است.
• رفتار: نوع سوم موضوعاتی که می‌تواند در سازمان مورد قدردانی و تشکر قرار گیرد مواردی است که اصلا ربطی به عملکرد شخص ندارد و موضوع رفتار و شیوه برخورد فرد با سایر همکاران در مجموعه است.

با در نظر گرفتن این دسته‌بندی‌های مختلف از انواع قدردانی و سپاسگزاری در سازمان، علاوه‌بر اینکه دید کامل‌تری نسبت به شیوه‌ها و موضوعاتی که می‌توانید از همکاران خود تشکر کنید، می‌توانید به‌عنوان مدیر منابع انسانی سازمان این شیوه‌ها در فرهنگ تشکر و قدردانی را به همکاران و مدیران سازمان نیز آموزش دهید. اما برای اینکه دید بهتری داشته باشید که چه نوع «تشکر» هایی در سازمان مؤثرتر عمل می‌کند:

1. تشکر از عملکرد در موقعیت شغلی
2. تشکر از ارزشی که آن شخص برای سازمان ایجاد کرده‌ است.
3. تشکر از نحوه تعامل با سایر اعضای مجموعه

رابطه غرور کاذب در مدیریت و فرهنگ تشکر و قدردانی در سازمان

به‌طور کلی می‌توان مسئله عدم قدردانی از کارکنان را به غرور کاذب در مدیریت و فرهنگ تشکر کردن در سازمان مرتبط دانست. برای این رابطه نیز تحقیقاتی انجام شده است که به آن‌ها می‌پردازیم.

در طی تحقیقی که در دانشگاه مارشال کالیفرنیا در رابطه با فرهنگ تشکر و قدردانی در سازمان انجام شده بود، میزانی که در پایان مقالات در چهل سال گذشته، از سایر همکاران و دانشجویان قدردانی شده بود، مورد بررسی قرار گرفت و مشخص شد که اساتید با رتبه‌های بالاتر، از افراد کمتری در مقالات خود تشکر کرده‌اند.

در تحقیق دیگر در همین دانشگاه که در سایت ویکی‌پدیا برروی بیش از ۱۳۰ هزار کامنت انجام شد، مشخص شد که نویسنده‌هایی که قدرت بیشتری دارند و اصطلاحاً ادمین هستند، نسبت به کاربران عادی سایت، کمتر تشکر می‌کردند. شاید بتوان اینگونه خود را راضی کرد که چون افراد با قدرت کمتر، کمک‌های بیشتری نسبت به مدیر دریافت می‌کنند، پس بیشتر هم تشکر و قدردانی می‌کنند. برای اینکه این فرضیه را در رابطه با فرهنگ تشکر کردن در سازمان راستی‌آزمایی کنیم، آزمایشی ترتیب دادیم که در آن از افراد خواسته‌ایم که تعدادی کار را، مانند شرایط داخل سازمان، به انجام برسانند.

در برخی از این آزمایش‌ها این اشخاص در نقش مدیر، کارها را انجام و در بعضی گروه‌های آزمایشی، این افراد در نقش کارمند این کارها را انجام می‌دادند و در حین این آزمایش و انجام کارها، به‌صورت غیرقابل منتظره‌ای از مدیرشان، اگر کارمند بودند، و از کارمندشان، اگر مدیر بودند، کمک دریافت می‌کنند تا واکنش آن‌ها را مورد بررسی قرار گیرد. در این آزمایش حجم کار، میزان کمک دریافت شده، زمان و تمام شرایط برای هر دو گروه یکسان بود؛ اما باز هم گروهی که در نقش مدیر درحال انجام کار بودند، قدردانی کمتری نشان دادند که این نشان‌دهنده فقر فرهنگ تشکر و قدردانی در این افراد است.

چرا مدیران از کارکنان کمتر تشکر می کنند؟

علت اینکه مدیران از کارکنان کمتر تشکر می‌کنند، چیست؟ یا به‌عبارتی، چرا فرهنگ تشکر کردن در سازمان را نادیده می‌گیرند؟ تمایل انسان‌ها به اینکه وقتی در قدرت هستند، کمتر قدردانی کنند و وقتی در ضعف هستند، بیشتر، چه چیزی است؟ چرا ما انسان‌ها به‌صورت طبیعی چنین رفتاری را از خودمان نشان می‌دهیم؟

افرادی که در قدرت هستند، فرهنگ تشکر و قدردانی را کمتر مورد استفاده قرار می‌دهند؛ زیرا کمک دریافت شده را حق خود و وظیفه دیگری می‌دانند و از طرف دیگر، افرادی که در ضعف هستند، بیشتر تشکر می‌کنند؛ زیرا تمایل دارند خود را بیشتر به منبع قدرت نزدیک کنند. می‌دانیم که فرهنگ سازمانی از بالا به پایین ساخته می‌شود. حتی در برخی مقالات اشاره شده است که فرهنگ سازمانی، چیزی جز شخصیت بزرگ شده مدیرعامل در قامت یک سازمان نیست. حال چطور می‌توانیم فرهنگ تشکر کردن در سازمان را گسترش دهیم، درحالی که هرچه بهترین افراد ما، مدیران سازمان، پیشرفت کنند، کمتر تشکر می‌کنند؟

خبر خوب اینجاست که می‌توان جلوی این اتفاق را گرفت و برای آن تمرین کرد.

نقش واحد منابع انسانی در ایجاد فرهنگ تشکر و قدردانی در سازمان

منابع انسانی می‌تواند در نقش واحد آموزش و راهنمایی کننده عمل کند. یکی از کارهایی که می‌توان انجام داد، این است که از مدیران بخواهید نامه‌ای برای قدردانی و تشکر از کارمندان خود بنویسند و از یک تا ده، تصور مدیر از میزانی که کارمند از نامه خوشحال خواهد شد را بگیرید. تحقیقات نشان داده است که مدیران خیلی کمتر از چیزی که واقعاً کارمندان خوشحال می‌شوند، عدد را تخمین زده‌اند. همچنین بیان کردن اینکه نه‌تنها افرادی که از آن‌ها قدردانی و تشکر می‌شود، احساس بهتری به کار، علاقه بیشتر به سازمان، ماندگاری بالاتر و بهره‌وری بیشتری دارند؛ بلکه اشخاصی که شاهد این فرهنگ تشکر و قدردانی نیز هستند، این موارد را تجربه خواهند کرد.

فوت آخر ساخت فرهنگ تشکر و قدردانی

فرهنگ تشکر و قدردانی در سازمان تنها ازطرف مدیران به پرسنل و برعکس نیست. شما می‌توانید از یک منبع بسیار ارزشمند دیگر، مانند مشتریان، سهامداران و حتی اعضای هیئت‌مدیره نیز برای ترویج تشکر کردن در سازمان کمک بگیرید. در تحقیقی که آدم گرانت (Adam Grant) انجام داد (منبع)، در یک همایش، دو گروه که برای جذب کمک‌های خیریه مشغول به کار بودند، مورد آزمایش قرار گرفتند. یک گروه زمان کوتاهی را با افرادی که از کارهای خیریه به آرزوی خود رسیدند، صحبت کوتاهی داشتند و گروه دیگر، هیچ ارتباطی با مددجویان نداشتند. بعد از این ارتباط کوتاه، گروهی که با مددجویان ارتباط گرفته بودند، در ماه بعدی و در مقایسه با ماه قبل، بیش از ۱۴۰ درصد زمان خود را پشت تلفن گذراندند و بیش از ۱۷۰ درصد کمک‌های خیریه در مقایسه با ماه قبل خود جمع‌آوری کردند، احساس رضایت بسیار بیشتری در مقایسه با گروه دیگر داشتند و برای آن‌ها کار معنادار ایجاد شده بود.

پس یکی از راه‌هایی که می‌توانید در سازمانتان فرهنگ تشکر و قدردانی را تقویت کنید، این است که افرادی که از محصول یا خدمات شما بهره می‌برند را مستقیماً به پرسنل خود وصل کنید تا این افراد با نشان دادن احساس خوبی که از دریافت خدمات و محصولات دارند، علاوه‌بر اینکه آورده نقدی بسیاری برای سازمان دارند، فرهنگ تشکر کردن در سازمان را نیز تقویت سازند.

اهمیت فرهنگ تشکر و قدردانی از کارکنان دورکار

فرهنگ تشکر کردن در سازمان در دورکاری، اهمیتی دوبرابر پیدا می‌کند. برای مثال، وقتی کارمند در شرایط حضوری کاری را به مدیر تحویل می‌دهد، مدیر از روی عادت هم که شده، با یک حرکت سر یا یک «مرسی» ساده، حداقل مراتب قدردانی را انجام می‌دهد. اما شرایطی را تصور کنید که تحویل کار به‌صورت دورکاری باشد و همان حرکات ساده و از روی عادت مدیر هم، به دلیل دور بودن از کارمند، ازبین خواهد رفت. برای همه‌مان پیش آمده که حداقل پیام کارمند را دیده‌ایم و فراموش کرده‌ایم که پاسخ دهیم و تشکر کنیم و این از آفت‌های غیرقابل انکار دورکاری است. پس برای مدیریت کارکنان دورکاری و اینکه جلوی این آفت گرفته شود، لازم است برنامه‌ و زمان‌هایی برای تشکر کردن در سازمان، برای فکر کردن به اینکه چه فردی، چه کاری برای شما انجام داده و در طی این مدت که از چشم شما پنهان مانده، برای اینکه نگاهی به پیام‌های خوانده شده بی‌جوابتان بندازید، قرار دهید.

همانطور که گفته شد، فرهنگ سازمانی از بالا به پایین ساخته می‌شود و برای ساختن فرهنگ تشکر و قدردانی کردن نیز، باید همین کار را کرد. بخش مهمی از فرهنگ سازمان، عادات سازمان است. پس باید بتوانید کاری کنید که تشکر و قدردانی کردن در سازمان، به‌صورت یک عادت روتین روزانه تبدیل شود. برای مثال، از همه مدیران بخواهید هرروز صبح که وارد دفتر می‌شود، از کار یکی از کارمندان تشکر کند، کاری کوچک، شدنی و یک ارزیابی قابل اندازه‌گیری.

به سادگی، فرهنگ تشکر و قدردانی را بسازید

گلوگاه فرهنگ تشکر کردن در سازمان، در گرو مدیران سازمان است؛ زیرا این افراد در سازمان هستند که وقتی در قدرت قرار می‌گیرند، تمایل کمتری به تشکر کردن پیدا می‌کنند و این افراد به‌عنوان یکی از پرتأثیرترین قسمت‌های سازمان، این فرهنگ تشکر و قدردانی را در سازمان ضعیف می‌کنند. درک این مشکل، به‌تنهایی می‌تواند در فرایند درک مسائل سازمان، کمک خوبی داشته باشد و شما نیز می‌توانید با انجام کارهایی ساده و کاربردی، عوارض این اتفاق طبیعی را کاهش دهید:

• به‌طور مرتب از ارزش تشکر کردن و تأثیرات آن در سازمان صحبت کرده و جلسه برگزار کنید.
• از مدیران بخواهید تشکر کردن را قسمتی از روتین روزانه خود قرار دهند و در جلسات یک به یک، آن را پیگیری کنید.
• برای پرسنل دورکار، لازم است زمانی مشخص در هفته برای قدردانی قرار دهید؛ به‌دلیل اینکه معمولاً در این تیم‌ها، این کار به‌دلیل ارتباط معمولاً متنی، درست انجام نمی‌شود.