دلایل شکست مدیران چیست؟ با ۴ دلیل مهم شکست مدیران آشنا شوید

دلایل شکست مدیران

بررسی دلایل شکست مدیران می‌تواند مثل بررسی دلایل شکست هر فرآیند یا رویداد دیگری، ارزشمند باشد؛ به شرط آن که دقیق و مشخص باشد. تاکنون مقالات زیادی درباره این موضوع نوشته شده است و هرکدامشان دلایل کلی را بیان کرده‌اند؛ اما ما در این مقاله دلایل شکست مدیران در سیمپل اچ آر ، مانند رویکردی که سعی کردیم در تمام مطالب خود حفظ کنیم، نشان می‌دهیم که ریشه اینکه مدیران در دوران اخیر بیش از دهه گذشته شکست می‌خورند چیست و چه کاری می‌توان برای آن انجام داد.

چرا مدیران شکست می خورند؟

اگر بخواهیم دلایل شکست مدیران را بررسی کنیم، می‌توانیم به این نتیجه برسیم که شغل مدیران، علی‌الخصوص در چند سال اخیر، به سمت «غیرقابل مدیریت» شدن در حرکت بوده است. دلیل اصلی برای افزایش پیچیدگی شغل مدیران در چند سال اخیر بیان می‌شود:

• سازمان‌ها درحال کاهش ارتفاع خود بوده و بیشتر به سمت «فلت» (Flat) شدن درحال حرکت هستند؛ در نتیجه، افرادی که مدیران با آنان به‌طور مستقیم در ارتباط هستند، افزایش یافته است. این افزایش چیزی حدود ۳ برابر گذشته است؛ یعنی مدیران درحال حاضر، تقریباً ۳ برابر افراد مستقیم بیشتری را مدیریت می‌کنند یا به بیان دیگر، تیم مستقیم آن‌ها بزرگ‌تر شده است.
• چالش‌هایی که مدیران در چند سال اخیر با آن‌ها روبه‌رو بودند، اتفاقاتی بود که تاکنون در تاریخ علم مدیریت با این شدت وجود نداشت. در دوره‌ی زمانی مجبور شدند که اعضای تیم خود را دورکار کنند. سپس افسردگی شغلی زیاد شد و مجبور شدند نیمه‌حضوری کار کنند. سپس کرونا تمام شد و چالش Back to Office شروع شد که باید همه را راضی می‌کردند تا دوباره مثل سابق کار کنند.
• مدیران نسبت به گذشته مسئولیت‌های بیشتری را برعهده دارند. براساس تحقیق گارتنر ، مدیران امروزه ۵۱ درصد بیشتر نسبت به گذشته مسئولیت برعهده دارند. این افزایش مسئولیت هم نسبت به مدیران ارشد سازمان است و هم نسبت به اعضای گروه. شاید در گذشته مدیران در سازمان عمدتاً در سازمان‌های صنعتی وجود داشتند که پاسخ‌گویی به اعضای پایین‌دستی که بیشتر شامل کارگران ساده می‌شد، معنی نداشت. اما امروز با وجود تیم‌های دانشی فراوانی که در سازمان‌ها وجود دارد، دیگر مدیران نمی‌توانند مانند دوران انقلاب صنعتی با آن‌ها برخورد کنند و باید به آن‌ها نیز پاسخ‌گو باشند.

این افزایش پیچیدگی و سختی برای خود مدیران نیز ملموس است؛ به‌طوریکه ۲۰ درصد از مدیرانی که درحال حاضر مشغول به کار هستند، اگر گزینه‌ی دیگری به غیر از مدیریت داشتند، ترجیح می‌دادند دیگر مدیر نباشند و بیش از نیمی از مدیران اعلام فرسودگی شغلی کرده‌اند که این خود از دلایل شکست مدیران محسوب می‌شود.

چرا عملکرد مدیران خوب نیست؟

اگر کمی عمیق‌تر به موضوع دلایل شکست مدیران نگاه کنیم، با استناد به تحقیق گارتنر، دو اتفاق در عملکرد مدیران باعث تشدید احتمال شکست و درنتیجه، افزایش فشار و فرسودگی شغلی مدیران و پرسنلشان می‌شود:

1. ناپیوستگی: یکی از اتفاقاتی که باعث تشدید شرایط نامناسب برای مدیران می‌شود، ناپیوستگی در عملکرد است؛ یعنی در طول یک سال گذشته، در بعضی ماه‌ها به تارگت‌ها و اهداف مشخص‌شده رسیده‌اند و در بعضی ماه‌ها، به اهداف مشخص‌شده نرسیده‌اند. این عدم پیوستگی، یکی از دلایل فشار کاری به‌شکل مضاعف برروی خود مدیران، به‌ویژه تیم همراه آنان می‌شود.
2. ابهام: مورد دومی که باعث تضعیف عملکرد می‌شود که از دلایل شکست مدیران نیز است، نداشتن تصویری حداقلی از آینده ممکن است و زمانی که اعضای تیم متوجه این ابهام از آینده ازطرف مدیر شوند، اعتماد خود را به وی از دست می‌دهند.

دلایل اصلی شکست مدیران چیست؟

در ادامه، با بررسی بیش از صد فاکتور تأثیرگذار در شکست مدیران ، چند فاکتور اصلی که بیشترین تأثیر را دارد را ارائه کرده‌ایم:

• دلیل اول شکست مدیران: ناخودآگاهی

برای اینکه بهتر بدانید این مورد از دلایل شکست مدیران چقدر جدی است، لازم است به این دو عدد، که از تحقیق گارتنر به‌دست آمده است، توجه کنید. از طرفی بیش از ۸۰ درصد از مدیران ادعا می‌کنند که توانایی‌ها و مهارت‌های لازم برای انجام شغل‌شان را دارند و از طرف دیگر، تنها ۲۰ درصد از مدیران منابع انسانی بیان می‌کنند که مدیرانی دارند که از نقاط ضعف و قوت خود و مسیری که برای بهبود خود باید طی کنند، آگاه هستند. مدیرانی که خودآگاهی بالایی دارند در مقایسه با مدیرانی که نسبت به خودشان و محیط اطرافشان آگاهی ندارند، سه برابر عملکرد بهتری دارند. برای اینکه دقیقاً بدانید خودآگاهی چیست و چه انواعی دارد، پیشنهاد می‌کنیم نگاهی به مقاله خودآگاهی چیست؟ نقش خودآگاهی در رهبری و مدیریت سازمان داشته باشید. البته نشانه‌های مدیری که خودآگاهی پایینی دارد، شامل موارد زیر است:

ـ تحمل پذیرش فیدبک را ندارد.

ـ در ارائه بازخورد موثر به کارمندان ، دقیق عمل نمی‌کند.

ـ کارها را به‌درستی تفویض اختیار نمی‌کند و ترجیح می‌دهد خودش حتی به قیمت اشتباه انجام دادن، کار را انجام دهد.

ـ برای انجام هرکاری، تأیید مدیران بالایی را می‌گیرد.

افزایش خود آگاهی در مدیری که خودآگاهی پایینی دارد، کار بسیار دشواری است و بهتر است که برای جلوگیری از این اتفاق در سازمان، در هنگام جذب و استخدام به آن توجه بیشتری داشته باشیم که شخص درستی را انتخاب کنیم. اما اگر با مدیری روبه‌رو هستید که خودآگاهی پایینی دارد، دعوت‌کردن برای دوره‌های mindfulness یا ارائه فیدبک‌های بیشتر ازطرف واحد منابع انسانی، شاید بتوان به این روند کمک کرد.

• دلیل دوم: نداشتن همدلی

دومین اشتباه از دلایل شکست مدیران «همدلی» کردن، به معنی‌ ورود به حریم شخصی اعضای تیم است و بالعکس. پیشنهاد می‌کنیم نگاهی به مقاله همدلی سازمانی | ۶ راهکار برای افزایش همدلی در محیط کار داشته باشید و سپس ادامه این مطلب را مطالعه نمایید.

همدلی در سازمان از دو طرف می‌تواند مورد بررسی قرار گیرد:

– ازطرف مدیر به پرسنل

– از طرف پرسنل به مدیر

مهم‌ترین نکته در همدلی سازمانی این است که این اتفاق، یک فرآیند دوطرفه است و اگر یک‌طرفه باشد، مشکلی وجود دارد. در قسمتی از این تحقیق مشخص شد که مدیران منابع انسانی باور دارند مدیران می‌توانند تا ۷۰ درصد، احساس همدلی بیشتری از خود به پرسنلشان در سازمان نشان دهند و ازطرف دیگر، اگر بخواهیم کمی ریزتر موضوع را نگاه کنیم، وقتی همدلی در تیمی پایین است، ۳۵ درصد آن از پایین به بالا و ۶۵ درصد آن از بالا به پایین، یعنی از مدیر به پرسنل است که جای بهبود دارد. در تیم‌هایی که همدلی پایینی دارند، تقریباً ۴ برابر بیشتر احتمال وقوع دلایل شکست مدیران وجود دارد. برای اینکه راحت‌تر بدانید منظور از همدلی پایین در سازمان چیست، چند نشانه از آن‌ها را برایتان آورده‌ایم:

ـ اگر این اعتقاد در اعضای سازمان باشد که می‌توانند کاری که مدیرشان انجام می‌دهد را انجام دهند (یعنی درک درستی از کار مدیر ندارند و نمی‌دانند چه کاری می‌کند).

ـ اگر اعضای تیم نتوانند مدل کارکردن مدیرشان را متوجه شوند و نتوانند به مدل مشترک از کارکردن با یکدیگر برسند.

ـ اگر اعضای تیم احساس کنند که برای مدیرشان تنها به‌دست‌آوردن نتایج، اهمیت دارد.

یکی از کارهایی که می‌توانید به‌عنوان مدیر سازمان یا واحد منابع انسانی انجام دهید تا همدلی سازمانی، که شاید بیشتر در اینجا شبیه «درک متقابل» باشد، را افزایش دهید، این است که از جلساتی استفاده کنید که در آن‌ها افراد مجبور به شناخت و درک مدل کارکردن یکدیگر می‌شوند؛ حال به جای جلسه، کمک گرفتن از بازی‌ها هم می‌تواند مؤثر باشد.

• دلیل سوم: مکالمه ضعیف

تغییرات فراوان در مدل کاری در چند سال اخیر، از حضوری به ریموت، از ریموت به هیبرید، از هیبرید به حضوری و… باعث شد که مدیران، مدل مکالمه خود را با پرسنل‌شان به‌طور مداوم تغییر دهند تا ارتباط خود را با اعضا حفظ کنند. در طول این دوران، بیش از ۷۰ درصد از مدیران توانستند که مدل ارتباطی خود و اعضایشان را تغییر و با شرایط جدید تطبیق دهند. اما مسئله کمی فراتر و مهم‌تر از این تطبیق است؛ به‌طوریکه تنها حدود ۴۰ درصد از پرسنل سازمان باور دارند که مکالماتی ارزشمند با مدیر خود دارند و اوضاع آن جا بدتر می‌شود که تیم‌هایی که افرادش احساس کنند با مدیر خود چنین مکالماتی نمی‌توانند داشته باشند، تا ۲.۷ برابر احتمال شکست مدیران بیشتر است. از نظر پرسنل، مکالمه ارزشمند با مدیر دارای چهار مؤلفه است:

– نظم: پرسنل سازمان ترجیح می‌دهند با مدیر خود به‌طور منظم صحبت داشته باشند؛ نه اینکه در شرایط اضطراری یا صرفاً زمانی که کار جدیدی شروع شد، با مدیر خود صحبت کنند.

– مالکیت: پرسنل سازمان ترجیح می‌دهند که برای داشتن مکالمه‌ای ارزشمند با مدیر خود، خودشان پیش‌قدم شوند و مالکیت جلسه در دست آنان باشد. نمی‌خواهند در جلسه، آن‌ها صرفاً شنونده باشند، حتی شاید بهتر باشد دستور جلسات یک به یک را آنان تنظیم کنند.

– فرآیندی: اعضای تیم از اینکه به آنان گفته شود «خب تهش چیکار کردی» بیزارند. آن‌ها دوست دارند مدیران به فرآیندی و کارهایی که انجام داده‌اند تا به آن خروجی برسند نیز توجه شود. توجه به خروجی کار در جلسات خوب است، اما صرفاً به خروجی کار نگاه‌کردن در مکالماتی که با اعضای تیم خود دارید، اذیت‌کننده است.

– اجتماعی: اعضای سازمان به‌طور معمول ترجیح می‌دهند که جلسات گروهی بیشتری داشته باشند تا جلسات فردی. نه اینکه یکی بر دیگری ارجحیت داشته باشد و برای مثال، جلسات یک به یک را دیگر حذف کنیم؛ اما جلسات گروهی علاوه‌بر جنبه افزایش روحیه اجتماعی تیم، باعث ایجاد مکالمات واقعی‌تر در تیم می‌شود.

• دلیل چهارم: بی‌توجهی به اهداف سازمان

گارتنر می‌گوید که تغییرات در کار پرسنل سازمان درحال حاضر نسبت به سال ۲۰۱۶ ، تقریباً پنج‌برابر بیشتر شده است؛ یعنی اگر در سال ۲۰۱۶ پرسنل با مدیر خود در ماه یک جلسه داشتند و بعد سر کار خود می‌نشستند و کار را بدون تغییرات در طول آن یک ماه تحویل می‌دادند، الان نیاز است ۵ جلسه با مدیر خود برگزار کنند تا تغییرات که در کار به‌دلیل مسائل مختلف ایجاد می‌شود را درک کنند و سپس کار را تحویل دهند.

این حجم تغییرات را درنظر بگیرید و حال به مدیرانی فکر کنید که توانایی اولویت‌بندی و هم‌راستاسازی ضعیفی در کارها دارند و نمی‌توانند به‌درستی کارهایی که باید انجام شود را با تصویر بزرگ‌تر در سازمان هم‌راستا کنند؛ به‌طوریکه تصور می‌شود احتمال شکست در این مدیران، که نمی‌توانند کارها را نه با اهداف سازمان نه حتی با اهداف شغلی افراد هماهنگ کنند، تقریباً ۲.۵ برابر بیشتر است. در تیم‌های این مدیران، چنین نشانه‌هایی وجود دارد:

ـ اهدافی که برای کارکنان در نظر گرفته می‌شود، غیرواقع‌بینانه یا غیرمرتبط با موقعیت شغلی آنان است.

ـ بیشتر اهداف بیان‌شده به‌صورت لفظی و بدون اینکه بخواهند مستند و ارائه شود، انجام می‌شود.

ـ میزان موفقیت و پیشرفت به‌دست‌آمده در دستیابی به اهداف، نامشخص است و این پیشرفت به‌صورت منظم، رصد و آپدیت نمی‌شود.

به‌سادگی، می‌توان جلوی شکست را گرفت

احتمال شکست برای مدیرانی که تصویری که از پرسنل حال حاضر دارند، با ده سال پیش یکی بوده و بسیار بالا است. در این تحقیق نشان دادیم که برای جلوگیری از دلایل شکست مدیران چه اتفاقات و تغییرات مستندی نیاز است؛ مدیران شیوه مکالمه با اعضای خود را ارتقا دهند، جلسات گروهی برگزار کنند، در برنامه‌ریزی‌هایی که انجام می‌دهند، بیشتر به‌دنبال هماهنگی بین اهداف خرد و کلان سازمان باشند و درنهایت، با افزایش همدلی در هر دو جهت، باعث افزایش احتمال موفقیتشان در سازمان شوند.