چند راهکار برای توسعه فرهنگ سازمانی به سبک فرمول یک

توسعه فرهنگ سازمانی با الگوگیری از مسابقات فرمول یک

توسعه فرهنگ سازمانی تنها به واحد منابع انسانی سازمان بستگی ندارد؛ بلکه کل سازمان مسئول آن هستند و به همین دلیل، یادگیری روش‌های آن هم از مسائل بسیار بااهمیت محسوب می‌شود. به شکلی که می‌توان گفت هر مدیری در سازمان در فرهنگ سازمانی، یک مدیر منابع انسانی است و باید بتواند فرهنگی را که به دنبالش بوده و برای سازمان ارزشمند است را ایجاد کند. برای یادگیری مسائل مربوط به انواع فرهنگ سازمانی، راه‌های زیادی وجود دارد اما ما در این مقاله توسعه فرهنگ سازمانی از سیمپل اچ آر، این بار به سراغ بررسی یکی از اسطوره‌های فرهنگ و مدیریت در سازمان جهان رفته‌ایم و تلاش کرده‌ایم با نگاهی دقیق، دیدگاهی متفاوت و جدید در این زمینه را برای شما ایجاد کنیم.

از این رو به‌سراغ بااهمیت‌ترین مسابقات ماشینی در دنیا، یعنی مسابقات فرمول یک رفته‌ایم. در این مسابقات، هر ساله بین ۱۰ تیم مختلف در دنیا برگزار می‌شود و نزدیک به ۵۰۰ میلیون نفر بیننده در سال از سراسر جهان این رقابت را نگاه می‌کنند. پیروزی در مسابقات فرمول یک، کاری بسیار دشوار است و نیازمند سال‌ها تلاش و نیروی مهندسی و تخصصی است؛ اما ما درحال حاضر در دنیا، با یکی از عجیب‌ترین اتفاقات روبه‌رو هستیم و آن هم موفقیت ۸ دوره متوالی تیم مرسدس بنز در این مسابقات است. تیم تقریباً ۲ هزار نفره مرسدس بنز با رهبری «توتو ولف» در طول این ادوار، موفق به کسب این قهرمانی‌ها شدند و ما قصد داریم به داخل تیمشان برویم و دلایل این موفقیت را، که بیش از این که موفقیت مهندسی باشد، موفقیت فرهنگ کاریشان است را درک کنیم.

عوامل موثر بر موفقیت مرسدس بنز با توسعه فرهنگ سازمانی

در ادامه شش فرهنگ سازمانی که تیم مرسدس بنز را به چنین سطحی از موفقیت در دنیا رسانده است را بررسی می‌کنیم. نیک می‌دانیم که هر فرهنگ سازمانی، صرفاً مناسب یک سازمان خاص است و الگوبرداری کامل از فرهنگ سازمانی مرسدس بنز، کاری کاملاً اشتباه است، اما نگاه کردن و یادگرفتن از آنان برای توسعه فرهنگ سازمانی، می‌تواند یکی از دلایل موفقیت شما در آینده شود.

1. توسعه فرهنگ سازمانی از «نظافت دستشویی» شروع می شود!

نقل شده است که اولین باری که «توتو» به دفتر مدیر قبلی فرمول یک مرسدس بنز رفته بود، روی میزی که در اتاق انتظار بود، چند روزنامه از دو هفته قبل و چند مجله مد و زیبایی قرار داشت. بعد از این که جلسه توتو تمام می‌شود، به مدیر می‌گوید: «باعث افتخار است که با شما همکاری کنم، اما میز اتاق انتظار شما، میز اتاق انتظار تیم برنده فرمول یک نیست.» پاسخ می‌گیرد که «اونا واقعاً اهمیت ندارند، تیم مهندسی مهم است که اونا جزو بهترین افراد هستند.» و توتو پاسخ می‌دهد: «تیم مهندسی برنده فرمول یک نمی‌شود، فرهنگ و رفتار است که برنده می‌شود.»

اولویت اول «توتو» فرهنگ و رفتار سازمانی بوده است و از روز اول تلاش می‌کند این قضیه را برای همه روشن کند. در راستای توسعه فرهنگ سازمانی، اولین مدیری که توتو آن را جذب و استخدام می‌کند، «مدیر نظافت و بهداشت» بوده است. برای اولین بار، او خودش شخصاً نحوه نظافت سرویس بهداشتی را به مدیر نشان می‌دهد و می‌خواهد که هر وسیله‌ای در دستشویی، دقیقاً در جای درست قرار گیرد. قبل از آمدن توتو، گاراژ معمولاً بهم‌ریخته بود و کف گاراژ، لکه‌های روغن دیده می‌شد، اما درحال حاضر، بعد از این که هر ماشینی وارد گاراژ می‌شود، رد لاستیک آن نیز تمیز می‌شود و از نظر نظافت، چیزی شبیه اتاق عمل شده است. آیا می‌توان گفت که کار «توتو» مدیریت ذره بینی است؟ شاید بتوان گفت، اما درواقع توتو با این کار، درحال نشان دادن کیفیت کار مدنظر بوده و درحال نشان دادن دقت مورد نیاز برای کارهای مختلف است. درست است که او در نظافت، به‌صورت ذره‌بینی عمل کرده است، اما با این کار، استاندارد کل سازمان را ارتقا داده است.

2. افراد در اولویت هستند!

توتو از جمله مدیرانی است که در مسابقاتی در بالاترین سطح دانش فنی مهندسی، بدون بک‌گراند دانش فنی مهندسی درحال مدیریت این تیم دو هزار نفره است. او باور دارد که «درحال مدیریت یک مسابقه فرمول یک نیست.» بلکه «درحال مدیریت یک تیم است که در مسابقات فرمول یک شرکت می‌کنند.» برای توسعه فرهنگ سازمانی، او از جمله مدیرانی است که به افراد به چشم یک انسان نگاه می‌کند و می‌داند که هر انسان، آرزوها، ترس‌ها و امید‌هایی در زندگی شخصی خود دارد. او می‌داند که درباره سیستم احتراق موتور خودرو آن قدری که مهندسان کلاس جهانی‌اش می‌دانند، نمی‌داند اما می‌توانند باهم بنشینند و درباره برنامه تفریحی آخر هفته‌شان، نگرانی‌هایشان و حتی جاهایی که احتمال شکست می‌دهند، باهم صحبت کنند. توتو به‌قدری با افراد تیمش زمان می‌گذراند که کلیه اعضا فراموش می‌کنند که او اصلاً دانش فنی کار آن‌ها را ندارد و از وقت گذراندن با او لذت می‌برند. حضور توتو در پیست مسابقه و علی‌الخصوص در زمان‌هایی که مشکلی پیش می‌آید، با این که کاری از نظر فنی از دستش برنمی‌آید اما این احساس آرامش و حمایت را به کل اعضای تیمش می‌دهد که او برای آنان آنجاست و همین موضوع است که به توسعه فرهنگ سازمانی آن‌ها کمک می‌کند.

3. صداقت بی رحمانه

شروع جملات توتو در مواقعی که اشتباه رخ می‌دهد، اینگونه است: «تو احمق نیستی، اما این تصمیمی که گرفتی احمقانه بود و این کاری است که باید انجام بدی تا درست بشه.» که توتو اسمش را «عشق عمیق» گذاشته است و تلاش می‌کند تا جای ممکن، شفاف و صادقانه در بازخورد دادن به افراد تیمش کمک کند که این، راهی برای توسعه فرهنگ سازمانی است، اعضای تیم درباره توتو می‌گویند: «اون همه چیز رو بهت می‌گه، حتی اگر دوست نداشته باشی بشنوی!» علاوه‌بر این‌ها، توتو حتی در مسابقاتی که تیم مرسدس برنده‌ هم می‌شوند، جلسه بررسی «نقاطی که جای بهبود داشتند.» را برگزار می‌کنند و از این طریق، به‌دنبال بهبود شرایط است. حتی در یکی از مسابقات در طول مسیر مستقیم رکورد قبلی با اختلاف زیادی شکسته شد، توتو از تمام اعضا تیم خواست که دلیل این پیشرفت چشم‌گیر را پیدا کنند و به اعضا تیم گفت: «اگر متوجه نشویم چه چیزی باعث عملکرد خوب ما می‌شود، از کجا متوجه دلایل عملکرد ضعیفمان شویم؟»

4. فرهنگ بی متهم!

توتو برای توسعه فرهنگ سازمانی باور دارد که بررسی کردن مشکل، نباید به متهم کردن شخصی برسد و باید به حل مشکل ختم شود. درواقع تأکید توتو بر «بی‌متهم» کردن پروسه «پیدا کردن مشکل»، برای این است که می‌خواهد فرهنگ «پذیرش مشکل» را در سازمان تقویت کند. او در جلسات مختلف، تیم خود را «قبیله خود» صدا می‌کند و می‌گوید: «وقتی مشکلی پیش بیاید، من با هرچیزی که در توان داشته باشم، از شما و قبیله‌ام دفاع می‌کنم. می‌خواهم شما هم وقتی مشکلی پیش می‌آید، آن را بیان و حل کنید؛ برای قبیله‌مان». توتو صرفاً این قضیه را برای توسعه فرهنگ سازمانی بیان نکرد و بارها در عمل ثابت کرد.

برای مثال، در یکی از مسابقات، وقتی موقع تعویض لاستیک ماشین مشکل پیش آمد و مکانیک تیم نتوانست چرخ را عوض کند و در نتیجه، کل آن مسابقه را از دست دادند؛ خیلی راحت بود که توتو، همه تقصیرات را گردن آن شخص بیاندازد. اما او تمام‌قد پشت او ایستاد. ایستادن پشت شخصی، در شرایطی که حداقل صد میلیون بیننده شما را نگاه می‌کنند و علاوه‌بر این، باید به هیئت‌مدیره مرسدس بنز پاسخ‌گو باشید، کار آسانی نیست. توتو خود را یار اضافی در مسابقات تیم می‌داند و در تمام مسابقات شرکت می‌کند، اما در یکی از مسابقات، که اعضای هیئت‌مدیره حضور داشتند، توتو مشغول حرف زدن با او شد و کنار اعضا تیم نرفت. در اولین جلسه بعد از مسابقه که همه مدیران سازمان حضور داشتند، توتو اشتباه خود را علنی بیان کرد و گفت: «من آن روز، عضو «قبیله» نبودم و قول می‌دهم تکرار نشود.» همه این تلاش‌های توتو در راستای توسعه فرهنگ سازمانی برای این که به افراد خود یاد دهد وقتی اشتباهی می‌کنند، لازم نیست دروغ بگویند یا آن را قایم کنند تا شغل خود را نگه دارند؛ می‌خواهم به جای آن، به این جمله عمل کنند: «دیدیش؟ بیانش کن؛ حلش کن!»

5. همراه با سوپراستارها، به اندازه

رانندگان در فرمول یک، چالش‌برانگیزترین قسمت پرسنل هستند. آنان تبدیل به سلبریتی‌های زمین می‌شوند و اسم آن‌ها شهرت پیدا می‌کند و تقاضا برایشان زیاد می‌شود. آن‌ها خروجی تیم دو هزار نفره را به نمایش می‌گذارند. اگر کوچیک‌ترین نقصی در کارشان باشد، شانس جبران آن بسیار کم است. اما برای توسعه فرهنگ سازمانی، توتو با رانندگان خود نیز به شیوه‌ای خاص سازش می‌کند. برای مثال، اکثر رانندگان فرمول یک، شب‌ها ساعت ۱۰ می‌خوابند و در طول مسابقات نیز، حق هیچ کاری به‌جز مسابقه دادن را ندارند. اما توتو به همیلتون این اجازه را داد که در طول مسابقات، هر ساعتی که می‌خواهد بخوابد، به کنسرت برود، حتی برای عروسی یکی از دوستانش از شانگهای تا نیویورک برود و برگردد و می‌گفت: «شخصی که فرمول یک مسابقه می‌دهد، آدم باهوشی است و می‌توان به او اعتماد کرد.» البته نتیجه این تعامل نیز عملکرد خیره‌کننده همیلتون در پیست‌های مختلف بوده است.

ازطرف دیگر نیز هر تیم در فرمول یک، دو راننده دارد. گویی رانندگان بعد از مسابقه دادن با بقیه رقبا، با خودشان نیز مسابقه می‌دهند. در یکی از روز‌های مسابقه، بین این دو راننده رقابتی شکل می‌گیرد که نزدیک بود هر دو آن‌ها را با تصادف و حذف از مسابقه روبه‌رو کند که در این شرایط، توتو تبدیل به یک مدیر جدی شد و آن‌ها را از زمین مسابقه بیرون کشید و جلوی تمام مهندسان برد و گفت: «به چهره خسته این تیم و خانواده‌هایتان فکر کنید و مجدد به کاری که در پیست کردید بیاندیشید. دفعه بعدی که چنین اتفاقی بیافتد، مطمئن باشید هر دو نفرتان اخراج هستید. من را در این قضیه به چالش نکشید.» توتو در عین حال که همراهی بسیار زیادی با اعضای تیمش دارد، خطوط قرمز خودش را نیز با اعضا مشخص می‌کند که این کار، به توسعه فرهنگ سازمانی آنان کمک بسیار زیادی می‌کند.

6. فرهنگ برنده + چاشنی جادویی!

توتو یک رقابت‌طلب به تمام معناست. او به هیچ وجه نمی‌تواند شکست را تحمل کند. درواقع، او از باختن متنفر است و البته باید در نظر گرفت که او مدیرعامل یکی از شرکت‌های فرمول یک در دنیا است؛ طبیعی است که در چنین سازمانی، چنین روحیه‌ای می‌تواند در توسعه فرهنگ سازمانی بسیار کمک‌کننده باشد. او حتی از «قبیله» خود می‌خواهد که هرکدام از افراد، فرد مقابل خود را در شرکت رقیب، مثل فراری یا ردبول، کسی که در موقعیت‌ شغلی آن‌ها درحال فعالیت است را پیدا کنند و متوجه شوند هرروز درحال انجام چه کاری است و تلاش کنند که از آن هرروز بهتر عمل کنند، عکس آن شخص را در اتاقشان نصب کنند و به این فکر کنند که چه کاری می‌توانند انجام دهند که از آن شخص بهتر شوند و این کار را فقط از رانندگان خود نمی‌خواهد؛ بلکه مهندسان و مکانیک‌ها، از همه افراد تیم می‌خواهد که چنین کاری انجام دهند.

نکته جالب اینجاست که چنین روحیه رقابت‌طلبی در سازمان‌ها و در توسعه فرهنگ سازمانی، معمولاً به‌صورت کوتاه مدت یا صرفاً در طول یک کمپین یا بازه زمانی کوتاه‌مدت کار می‌کند و سپس به‌دلیل یک شکست، این روحیه ازبین می‌رود یا با پیروزی که به‌دست می‌آید و غروری که بعد آن ایجاد می‌کند، ازبین می‌رود. اما توتو با چنان ظرافتی این روحیه را به قبیله‌ی خود داده است که از سال ۲۰۱۴ تاکنون، آنان هرسال بیش از سال پیش کار کرده، بیشتر تحلیل نموده و جدی‌تر مسائل را حل کرده‌اند و این اتفاق، تنها زمانی روی می‌دهد که علاوه‌بر روحیه رقابت‌طلبی، اجازه ندهند که غرور، آنان را فرا گیرد. این همان چاشنی جادویی فرهنگ برنده سازمان است که باعث شده ۸ دوره متوالی، تیم مرسدس در فرمول یک بدرخشد.

راهکارهای توسعه فرهنگ سازمانی

می‌توان گفت که ما در این مقاله، درحال مطالعه دلایل موفقت شرکت مرسدس بنز بودیم، اما درواقع درحال مطالعه راهکار‌های توسعه فرهنگ سازمانی آن‌ها بودیم که آنان را به این موفقیت رسانده است. هیچ جایی از این موفقیت صحبتی از استراتژی، تیم مهندسی، رانندگان و به‌صورت کلی، دانش فنی تخصصی نشد و تماماً به فرهنگ سازمانی پرداخته شد.

مرسدس شدن به سادگی نیست!

شاید توتو بیش از آن که یک مدیرعامل بسیار موفق باشد، یک مدیر بسیار موفق در منابع انسانی است که برای توسعه فرهنگ سازمانی تلاش می‌کند. او مانند نقشی که استیوجابز در فرهنگ سازمانی قوی در اپل داشته است، چنان معماری سازمانی و فرهنگ را در سازمان جاری کرده است که مرسدس را در جدی‌ترین مسابقات اتومبیل‌رانی دنیا، نزدیک یک دهه، قهرمان نگه‌ داشته است. حتی می‌توان گفت از جهاتی، کار توتو در مقایسه با کاری که استیو جابز کرده است، در مقوله فرهنگ سازمانی بسیار پیچیده‌تر بوده؛ زیرا در صنعتی فعالیت می‌کنند که ده‌ها رقیب با فاصله بسیار کم از آنان قرار دارند و فاصله نفر اول تا آخر تنها چند ثانیه است. همچنین فاکتور‌های محدود کننده بسیار زیادی در مسابقه وجود دارد که اجازه خلاقیت را از شخص می‌گیرد؛ در حالی که در اپل، این عوامل محدودکننده تنها به ذهن خود طراحان منوط می‌شود، بیش از چند رقیب برایشان وجود ندارد و اختلاف زیادی با رقبای خود دارند. سیمپل اچ آر تلاش می‌کند با بیان دیدگاه‌های مختلف از فرهنگ‌های سازمانی برنده در دنیا، بتواند دیدگاهی تازه‌تر و به‌روزتر برای فعالان حوزه مدیریت ایجاد کند تا توسعه فرهنگ سازمانی به امری در دسترس تبدیل شود.