parimatchmostbet azpinap1 winmostbet kzmosbet aviator1win uzmostbetpinup login1win aviatormostbetpin up india1 win kz4rabet bd1win1win apostamostbet aviator1wınonewinaviator mostbet1 win azmostbet indiapin up betmostbet indiapin-upmostbet azmostbetpinuplucky jetparimatchпинапmostbet4era bet4rabet bangladeshaviatorpin up kzpin up casinoluckyjet1 win1 win1win onlinelucky jet4rabet pakistanmostbetmosbetlacky jet1win loginpin up casinomostbet casino1 win onlinelucky jet crash
سیمپل اچ آر

تحول سازمانی | ۴ راهکار کلیدی ایجاد تغییر در سازمان

تحول سازمانی | ۴ راهکار کلیدی ایجاد تغییر در سازمان

تحول سازمانی و راهکارهای ایجاد تغییر در سازمان

تحول سازمانی و مدیریت تغییر در سازمان، تمامِ مدیریت است. درواقع، مدیریت، همان «مدیریت تغییر» است. همه مدیران در سازمان‌ها در تلاش هستند تا با ایجاد تغییر در سازمان، چیزی را دگرگون کنند. می‌خواهند عملکرد واحدی را تغییر دهند، بهره‌وری سازمان را تغییر دهند، بیزینس‌مدل را تغییر دهند، فرهنگ سازمانی را تغییر دهند، رفتار بین افراد را تغییر دهند یا هرنوع تغییر دیگری. فارغ از از این که تغییر از «وضعیت موجود» به «وضعیت دلخواه»، درست است یا خیر؛ توانایی ایجاد تغییر و تحول، به خودی خود، یک مهارت اساسی برای مدیران است، مانند مهارت مذاکره.

ممکن است از مهارت مذاکره خود برای بستن قراردادی غیراخلاقی یا نادرست استفاده کنید و یا برای کاری ارزشمند و درست. دقیقاً همین اتفاق نیز برای «تغییر» وجود دارد؛ این که شما بتوانید «تغییری» را در سازمان ایجاد کنید و آن تغییر را ماندگار کنید، یک از ارزشمند‌ترین هنرهایی است که می‌توانید داشته باشید.

ما در این مقاله تحول سازمانی از سیمپل اچ آر، به چند راهکار برای ایجاد «تغییر» هایی پایدارتر و بهتر در سازمان اشاره خواهیم کرد که شما به عنوان رهبر یا کارشناس و مدیر منابع انسانی می‌توانید از آن استفاده کنید. پس تا انتها با ما همراه باشید.

روش های تحول سازمانی و ایجاد تغییر در سازمان

روش های تحول سازمانی به طور کلی به شما به عنوان رهبر سازمان یا فعال حوزه منابع انسانی کمک می‌کند تا از آن برای ایجاد تغییر در سازمان، چه فرهنگی و چه فرآیندی، استفاده کنید و این نکات را به مدیران و سرپرستان سازمان خود آموزش دهید.

  1. سروصدا ممنوع

علاقه مدیران در یک مجموعه، ایجاد سروصدای اساسی، ایجاد تحول سازمانی ناگهانی یا ایجاد شوک برای «تغییر» است. همانطور که در کشور نیز این شیوه مدیریت در موقعیت‌های مختلفی دیده می‌شود؛ مثل تصمیمی که برای افزایش قیمت سوخت به صورت ناگهانی گرفته شد. مانند همه تغییرات فرهنگی که به صورت دستوری و از بالا به پایین برای انجام آن در تلاش هستند. مثل سازمانی که می‌خواهد فرهنگ سازمانی‌اش را با درست کردن چند تابلو بزرگ روی در و دیوار، «تغییر» دهد و مسئولیت‌پذیری را به یکباره، به یکی از ارزش‌های فرهنگی خود تبدیل کند.

اما چرا این شروع پرسروصدا، عموماً به شکست منجر می‌شود؟ چون مقاومت در برابر آن شدید است!

درواقع، همه نسبت به تحول سازمانی و تغییری که شما می‌خواهید انجام دهید، کم یا زیاد، مقاومت دارند. هیچ شخصی واقعاً صبح به صبح از خواب بیدار نمی‌شود و با خود نمی‌گوید که خب، امروز هم می‌خواهم یک تغییر جدید در زندگی‌ام ایجاد کنم. هرگز! ما انسان‌ها در محدوده امن خود احساس آرامش می‌کنیم؛ حتی اگر خوشحال هم نباشیم، ترجیح می‌دهیم در همان محدوده بمانیم.

اما شما که قصد ایجاد تغییر در سازمان را دارید، نمی‌توانید به یکباره کل برف‌های کوه را پایین بریزید. بلکه باید بهمن راه بیاندازید. باید با گلوله برفی کوچک شروع به کار کنید و این گلوله برف کوچک را رفته‌رفته بزرگ کنید تا به بهمن دلخواه خود برسید. این گوله برف کوچک به یک دایره کوچک از افراد تبدیل می‌شود؛ از افرادی که با تغییر شما هم‌راستا هستند و راحت‌تر آن را می‌پذیرند. شما در ابتدا باید بتوانید یک دایره کوچک یک درصدی از جامعه هدف خود ایجاد کنید و سپس با این جامعه یک درصدی، جامعه را ده درصدی کنید، سپس پنجاه درصد و درنهایت، بهمن را به راه بیاندازید.

شاید بتوان گام اول ایجاد تحول سازمانی را شبیه انتقال ویروس دانست. شما باید در گام اول، یک نفر دیگر را آلوده کنید. سپس دو و چهار نفر؛ کم‌کم طوفانی به راه می‌افتد و همه آلوده تغییر شما می‌شوند.

برای مثال، اگر برای ایجاد تغییر در سازمان در یک شرکت صد نفره، به دنبال ایجاد یک تغییر فرهنگی هستید، مثل حذف غیبت در سازمان، ابتدا لازم است یک کارگروه ۳ نفره (مثلاً) تشکیل دهید و به آن‌ها دغدغه خود را بگویید، مشکلات ایجاد شده را بیان کنید، دیدگاه آنان را هم بگیرید، باهم به راه حل برسید و برای انجام آن، از خود آن افراد بخواهید که در تیم‌های خود، این کار را مدیریت کنند. سپس در هفته‌های بعد، جلسه با همان سه نفر و اعضای تیمشان (که مثلاً ۲۰ نفر می‌شوند) برگزار و همان پروسه مکالمه را تکرار می‌کنید. جلسه بعدی با ۲ سرپرست جدید، مجدداً اعضای آن، سرپرستان و گروه ۲۰ نفره دوم. حالا اینجاست که نصف شرکت با شما همراه شده است و دیگر می‌توانید جلسه گروهی برگزار کنید، دغدغه‌تان را بیان کنید و برای ایجاد تحول سازمانی به پیش بروید.

  1. تغییری قابل درک

به صورت کلی، سازمان‌ها همیشه درتلاش هستند که هزینه‌ها را کاهش و درآمد را افزایش دهند. نوآوری در محیط کار را بیشتر کنند و فرهنگ سازمانی قوی‌تر داشته باشند. اما این موضوعات برای ایجاد تحول سازمانی و راه انداختن بهمنی که به دنبالش هستید، کافی نیست. چیزی که به دنبال تغییر آن هستید، باید خیلی قابل لمس‌تر، مشخص‌تر و همه‌گیرتر باشد.

برای مثال، وقتی می‌خواهید فرهنگ استفاده از نرم‌افزار‌های مدیریت پروژه را ایجاد کنید، اینکه مستقیماً بگویید که می‌خواهید این کار را انجام دهید، بدون آن که برای اعضای خود، درکی از فواید استفاده کردن از آن ایجاد کرده باشید، غیرممکن است. باتوجه به نکته مطرح شده برای ایجاد تغییر در سازمان، برای مثال، لازم است تا ابتدا خودتان این نرم‌افزار را نصب کنید و از چند نفر اطراف خود بخواهید که اگر با شما کاری دارند، در آن نرم‌افزار ثبت کنند. سپس با آن افراد درباره تأثیراتی که این نرم‌افزار در زندگی خودتان داشته است، صحبت کنید. در ادامه برای همان عده محدود این کار را انجام دهید و ادامه پروسه تغییر براساس اصل یک.

  1. مکالمه قوی

احتمال اینکه تحول سازمانی و تغییری که درتلاش برای ایجاد آن هستید، اشتباه بوده و نیاز به بهبود داشته باشد و یا کامل نباشد، وجود دارد و در ذهنمان هست که مدیریت، علمی اقتضایی است و وابستگی کامل به شرایط خارجی دارد و یکی از شرایط خارجی در سازمان، واکنش افراد است.

حال اگر در تغییری که ایجاد می‌کنیم، بازخورد دریافت نکنیم و مکالمه درستی با کل اعضا ایجاد نکرده باشیم، محکوم به شکست هستیم. شاید به جایی برسیم که باتوجه به بازخورد‌ها و واکنش‌ها، فرآیند ایجاد تغییر در سازمان را به صورت کامل متوقف کنیم، شاید نیاز به تغییر در “فرآیند تغییر” یا “افراد تأثیرگذار در تغییر” داشته باشیم. همه این اطلاعات زمانی به دستمان خواهد رسید که مکالمه و رابطه خوبی با اعضای تیممان داشته باشیم.

  1. شکست، بعد از پیروزی است!

معمولاً خطرناک‌ترین قسمت تحول سازمانی و ایجاد تغییر در سازمان، بعد از زمانی است که به هدف تعیین شده رسیدیم؛ بعد از زمانی است که به کاهش ۲۰ درصدی هزینه‌ها رسیدیم و یا بعد از زمانی است که کل سازمان، از نرم‌افزار مدیریت پروژه برای کار‌های خود استفاده می‌کردند.

دلیل این شکست‌ها را عمدتاً می‌توان در «پوچ بودن» تغییر دید. همه تغییرات ریشه در تغییر فرهنگی دارند. وقتی شما برای کاهش هزینه درحال تلاش هستید، نیاز دارید که کارمندانی دلسوزتر داشته باشید تا هزینه‌ها را کاهش دهند. وقتی به دنبال افزایش بهره‌وری هستید، نیاز به کارمندانی باکیفیت‌تر دارید تا بتوانید خروجی بهتری داشته باشید و اگر در تغییر و تحول سازمانی، به جای اینکه برروی تغییر فرهنگ تمرکز کنیم، برروی رسیدن به یک عدد متمرکز شویم، بعد از رسیدن به عدد، چیزی برای ادامه دادن وجود ندارد.

یعنی درست است که برای شروع طوفان، شما لازم است بگویید که می‌خواهید همه در شرکت، از نرم‌افزار مدیریت پروژه استفاده کنند، اما هدف اصلی تغییر، استفاده از این نرم‌افزار مدیریت پروژه نیست؛ بلکه هدف اصلی، افزایش بهروه‌وری و مدیریت زمان در سازمان است که یکی از ابزار‌های آن، نرم‌افزار مدیریت پروژه است.

یعنی اگر سازمان نیاز دارد تا هزینه‌ها را ۲۰ درصد کاهش دهد، بعد از این که به آن تارگت رسید، نباید تغییر و آن کمیته تشکیل شده ازبین برود. آن کمیته به عنوان کمیته افزایش بهره‌وری سازمان باید ادامه فعالیت بدهد و باید تلاش کند تا فرهنگ استفاده درست از منابع شرکت را تقویت کند.

درواقع برای ایجاد تغییر در سازمان، تارگت کردن مستقیم فرهنگ، به دلیل گنگ و غیرقابل لمس بودنش، کار را دشوار می‌کند و نیاز به یک تارگت عددی قابل لمس و به یک خروجی مشخص و قابل اندازه‌گیری برای شروع دارد. اما اگر تمام تغییر برای رسیدن به «اعداد» باشد، بعد از رسیدن به آن «اعداد»، همه چیز ازبین خواهد رفت و به یک پروسه ادامه‌دار نیاز دارد؛ به یک فرآیندی که هرماه، هرفصل و هرسال خود را بهبود می‌دهد.

به سادگی، بهمن بیافرینید

تحول سازمانی و ایجاد تغییر در سازمان، در هرمجموعه و هرشرایطی، ظرافت خاص خودش را دارد؛ اما توجه به این چند نکته کلی در ایجاد تغییر در تمام سازما‌ن‌ها و گروه‌ها می‌تواند فرآیند تغییر ما را سریع‌تر، راحت‌تر و ماندگارتر کند. این چهار نکته شامل موارد زیر هستند:

  • با دایره کوچکی از افراد، تغییر را شروع کنید و سعی کنید از آنان به عنوان مبلغان آن استفاده کنید.
  • هسته تغییر خود را قابل درک، لمس و یا قابل اندازه‌گیری انتخاب کنید. بهبود یا کاهش چیزی، شروع کننده خوبی نیست.
  • از پیشروها در تغییر تا کندروها در ارتباط باشید، مکالمه کنید و سعی کنید با بازخوردی که می‌گیرید، فرآیند را اصلاح کنید.
  • برروی فرهنگ تمرکز کنید. برای شروع تحول سازمانی و بهمن، چیزی قابل اندازه‌گیری می‌تواند شروع کننده خوبی باشد ولی بعد از رسیدن به آن، تغییرتان ازبین خواهد رفت؛ اما فرهنگ می‌تواند نگهدارنده تغییرتان باشد.

چقدر از خوندن این مقاله لذت بردی؟

می‌تونی روی این ستاره‌ها بزنی تا احساست رو نسبت به این مقاله بدونیم.

میانگین نظر سایر سیمپل آچ آری هامون 3.6 / 5. تعداد سیمپل اچ‌آری هایی که احساسشون رو بیان کردند: 15

می‌تونی اولین نفر بودن در نظر دادن تجربه کنی :)

مقالات مرتبط

مقالات مرتبط

نظرات شما

نظرات شما

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *