استراتژی سازمان | هرآنچه که مدیر منابع انسانی باید از استراتژی سازمان بداند

استراتژی سازمان برای منابع انسانی

استراتژی سازمان برای منابع انسانی از آن‌جایی قابل توجه است که توقع از این واحد، امروزه از صدور احکام مختلف، آشنایی با قوانین کار و تأمین اجتماعی، امضا برگه مرخصی و پیدا کردن شناسنامه شغل فراتر رفته است. دنیای کسب و کار امروز از واحد منابع انسانی، کارهایی فراتر از امور اداری (Admin) انتظار دارد و در قسمت تلنت منابع انسانی، جذب و استخدام و ارزیابی عملکرد و آموزش و توسعه در سازمان و استراتژی، به دنبال چیزهایی فراتر و متفاوت‌تر است. یکی از جدیدترین حوزه‌هایی که در سال‌های اخیر در منابع انسانی توجه زیادی به خود گرفته است، حوزه استراتژی و سازمان است.

یکی از تلاش‌های ما در سیمپل اچ آر این است که با معرفی و آموزش استراتژی‌های کاربردی به زبان ساده برای مدیران‌ سازمان به توانمندسازی آنان کمک کنیم. این مقاله استراتژی سازمان با کمک از شرکت Bain & Company نوشته شده است. (شرکت مشاوره مدیریت که از سال ۱۹۷۳ فعالیتش را شروع کرده و امسال در بین ۱۰۰ شرکت برتر glassdoor.com قرار گرفته و در رزومه خود، همکاری با شرکت‌های نایکی، دل، یوتیوب، امریکن اکسپرس را دارد.)

رابطه استراتژی سازمان با مدیر منابع انسانی

برای اینکه رابطه استراتژی سازمان با مدیر منابع انسانی را بهتر متوجه شوید، بیایید یک تحقیق را بررسی کنیم که در طی آن، که این ابرشرکت، مشاوره مدیریت انجام داد، بیش از ۶۰ درصد مدیران عامل گفتند که در طی سه تا پنج سال آینده، دیگر ارزش پیشنهادی اصلی شرکت، محصولی که مشتریان در حال حاضر برایش پول پرداخت می‌کنند، نخواهد بود و تغییر خواهد کرد. همچنین این مدیران عامل گفته‌اند که رقیبانی که با بیزینس‌مدل‌های جدید وارد فضای کسب و کار می‌شوند، از اصلی‌ترین تهدیدها برای کسب و کارشان خواهند بود.

مدیران عامل اعتقاد دارند که در طی ده سال آینده، نصف درآمد سازمان از ورود به بازارهای جدید یا بیزینس‌مدل‌های جدید خواهد بود.

چنین فضای پرتغییری طلب می‌کند که استراتژی سازمان به درستی انتخاب شود و برای مدیران منابع انسانی نیز ایجاب می‌کند که با درک این شرایط، خود را برای آینده سازمان آماده‌تر کنند و از حالت واحدی که همیشه پس از وقوع اتفاق و تغییری وارد صحنه می‌شود، به واحدی که پیش از وقوع اتفاق و تغییر از عوامل تعیین کننده جهت تغییر است.

برای مثال، تصور کنید در سازمان بازرگانی، که منابع انسانی عقب‌تر از سازمان است، به مدیر منابع انسانی می‌گویند که یک تیم تولید تشکیل دهد. اما در سازمانی که منابع انسانی استراتژیک و پیشرو باشد و مدیر منابع انسانی، استراتژی سازمان را بداند، قبل از اینکه به او گفته شود چنین واحدی تأسیس کن، می‌داند که برای مثال، به دلیل وجود احتمال تحریم، سازمان می‌خواهد خط تولید خود را با برند خود راه‌اندازی کند که کمترین آسیب را ببیند. (کاری که گروه صنعتی گلدیران انجام دادند.)

انواع استراتژی سازمان

در ادامه، انواع استراتژی سازمان که یک مدیر منابع انسانی لازم است بداند را مورد نقد و بررسی قرار می‌دهیم.

استراتژی‌های رشد کلاسیک

یکی از انواع استراتژی که منابع انسانی باید از آن آگاه باشد، استراتژی رشد کلاسیک است. در فضای باثبات گذشته و برای حتی بازارهای سنتی امروز هم از مدل‌های رشد کلاسیک استفاده می‌کنند. استراتژی‌های رشد کلاسیک سه دسته‌اند:

• استراتژی رشد جغرافیایی

که در آن سازمان محصول خود را به شهرها و کشور‌های دیگر می‌برد. مثل کاری که ایکیا (IKEA) در طی این سال‌ها کرده و فروشگاه در هند تا چین افتتاح کرده است. یا مثل فروشگاه‌های زنجیره‌ای در ایران.

• استراتژی رشد محصول

طی این استراتژی سازمان، مجموعه، محصول جدیدی را در صنعت خود تولید می‌کند. مثل کارخانه لبنیاتی که تاکنون فقط شیر تولید می‌کرده و الان به سراغ تولید پنیر رفته است؛ مانند استراتژی که کاله در پیش گرفته است که سبد محصولاتش را هرسال گسترده‌تر می‌کند. یا مثل اضافه کردن اپل واچ در سال ۲۰۱۵ به سبد محصول اپل.

• استراتژی تغییر مشتری

این تغییر مشتری در استراتژی سازمان یعنی اگر محصول شما با هر گستره‌ای و در هر جغرافیایی، برای مثال برای انسان‌های پردرآمد بوده است، آن را مناسب انسان‌های با درآمد معمولی نیز بکنید. مثل کاری که اپل با اضافه کردن کلاس SE گوشی‌ها و ساعت‌هایش در چند سال گذشته کرده و چند صد دلار نسبت به سایر محصولاتش ارزان‌تر است.

تحول استراتژی سازمان

اما فضای امروزه کسب و کارها، کمی خشن‌تر و سریع‌تر برخورد می‌کند. طوری که امکان تحول استراتژی سازمان وجود دارد. به فضای ایران و اضافه شدن تاکسی‌های اینترنتی نگاه کنید که در طی مدت بسیار کوتاهی، کل بازار تاکسیرانی ایران را تغییر دادند. چنین تغییری با هیچ‌یک از استراتژی‌های کلاسیک مطرح شده قابل پیشگیری نبود.

شرکت‌های موفق امروز، در کنار استراتژی‌های کلاسیک خود، استراتژی «موتور دوم» را در پیش گرفته‌اند.

استراتژی موتور دوم

یکی از انواع استراتژی سازمان، موتور دوم است. درواقع، مدل‌های رشد استراتژی‌های کلاسیک، همگی حول ارزش پیشنهادی اولیه سازمان‌ است. یعنی سازمان یک محصول خوراکی مناسب تولید کرده، حال براساس استراتژی‌های کلاسیک، چند محصول خوراکی دیگر به آن اضافه می‌کند، آن را به نقاط جدید می‌برد و به افراد متفاوتی ارائه می‌کند و این مدل را مدام بهینه و بهینه‌تر پیش می‌برد؛ اما نمی‌تواند پیش‌بینی کند که شرکت استارت‌آپی خواهد آمد و تمام محصولات را از این شرکت‌های تولید کننده می‌خرد و سپس خودش به صورت ارسال درب منزل و سرویس اشتراکی به مشتری خدمت‌رسانی کند و بعد از مدتی تمام برند‌ها را پاک می‌کند و فقط برند خودش را نگه‌ می‌دارد و کم‌کم کارخانه‌های خودش را هم تأسیس می‌کند. (صرفاً مثال هستند.)

کاربرد استراتژی موتور چیست؟

اما بیایید کاربرد استراتژی موتور دوم را بررسی کنیم. موتور دوم سازمان، درواقع لاین جدید فروش محصول جدید نیست؛ بلکه یعنی سازمانی جدید در سازمانتان ایجاد کنید، یعنی اینکه تمام ارزش‌های پیشنهادی سازمانتان را کنار بگذارید و اجازه دهید باتوجه به نیازی که از بازار گرفته‌اید و تحرکاتی که در بازار می‌بینید، در آن حوزه‌های جدید سرمایه‌گذاری کنید.

ارزشمندترین سازمان‌های جهان که گوگل، آمازون، مایکروسافت، سامسونگ و چند شرکت دیگر را شامل می‌شوند، همگی استراتژی موتور دوم را در کنار استراتژی‌های کلاسیک خود در پیش گرفته‌اند؛ به طوری که گفته می‌شود یک‌سوم از سود سازمان در استراتژی «موتور دوم» مجموعه در بین سال‌های ۲۰۰۸ تا ۲۰۱۸ هزینه شده است.

در فضای کسب و کار امروز و آمدن استارتاپ‌هایی که می‌توانند در طی ۲ سال، مسیر ۴۰ ساله یک صنعت را تغییر دهند، ریسکِ کاری نکردن، بسیار بالاست. در طی پنج سال گذشته، ۶۰ درصد کسب و کارهایی که به دوره بلوغ خود رسیده بودند، یک کاهش یا بحران عجیب را به دلیل ورود رقبای جدید تجربه کردند.

انواع مدل استراتژی موتور دوم

با بررسی استراتژی موتور دوم شرکت‌های برتر این حوزه، به سه دسته کلی از این استراتژی سازمان می‌رسیم که در ادامه آن‌ها را بررسی می‌کنیم.

1. یک سوم سازمان‌ها که بر پایه استراتژی موتور دوم کار می‌کنند، برروی نسل بعدی محصول خود تمرکز کرده‌اند. معمولاً برای این استراتژی، یک واحد جدا از مجموعه اصلی تأسیس می‌شود و برروی اشتباهات و تهدیداتی که سازمان مواجه است، فعالیت می‌کند. این فعالیت‌ها می‌تواند پیشرفت تکنولوژی عجیب در محصول باشد یا می‌تواند تغییر شیوه خرید مردم باشد. برای مثال، یکی از مجموعه‌های پویا بانکی کشور در ایران، بانک سامان است که با اضافه کردن بلوبانک توانست یک قدم نسبت به رقبای خود پیشگام باشد.
2. مدل دوم موتور در استراتژی سازمان، حرکت کردن به سمت بازارهایی هست که به صورت غیرمستقیم به شما مربوط است. برای مثال، برای شرکتی که تولیدات فولاد دارد، حرکت کردن به سمت صنعت ساختمان‌سازی می‌تواند موتور دوم خوبی باشد.
3. مدل سوم موتور دوم‌ها، حرکت کردن به سمت بازار‌هایی هست که هیچ ارتباطی با بیزینس اول شما ندارد. برای مثال شرکت گوگل می‌تواند یک مثال خوب برای این کار باشد که هرسال استارتاپ‌های زیادی را خریداری می‌کند و بعد از سرمایه‌گذاری‌های مناسب، در صورت موفقیت به سرویس‌های خود اضافه می‌کند. (اهمیتی ندارد که سرویس مالی هست یا برنامه‌ریزی شخصی یا مدیریت پروژه.)

شیوه تصمیم گیری درباره استراتژی موتور دوم

منظور از شیوه تصمیم‌گیری درباره استراتژی «موتور دوم» این است که فرضاً شما می‌خواهید از بین پنج پیشنهاد مختلفی که به سازمان شده است، یک مورد را انتخاب و روی آن سرمایه‌گذاری کنید، حالا آن مورد می‌تواند هر یک از سه مدل «استراتژی موتور دوم» باشد. از بین آن پنج پیشنهاد، کدام یک را انتخاب و براساس چه مدلی تصمیم‌گیری می‌کنید؟ ممکن است بگویید که این کار از حوزه منابع انسانی خارج است و متخصصین آن حوزه باید تصمیم‌گیری کنند یا اینکه خودتان به‌صورت شهودی این کار را انجام می‌دهید یا رأی‌گیری می‌کنید، اما لازم به ذکر است که علم منابع انسانی درباره ساختار تصمیم‌گیری در چنین شرایطی برای استراتژی سازمان نیز پیشنهاداتی دارد که می‌تواند بر کیفیت تصمیمات اتخاذشده تأثیر مثبت چشم‌گیری داشته باشد:

• صلاح‌دید مدیرعامل: در بعضی شرایط، که میزان سرمایه‌گذاری که شرکت می‌خواهد انجام دهد بسیار محدود و خاص است و برای مثال تنها یک ایده جدید را می‌تواند آغاز کند، اگر تصمیم‌گیری برعهده یک نفر، مدیرعامل یا یکی از مدیران ارشد سازمان باشد، عموماً بهتر عمل می‌کند. نه به‌دلیل اینکه تصمیم‌گیری بهتری انجام می‌دهد؛ بلکه به‌دلیل اینکه می‌تواند سریع‌تر پیش برود و فرآیند بهتر طی می‌شود. یعنی در شرایطی که تنها قصد دارید روی یک ایده برای موتور دوم خود پیش بروید، اولویت را بر سرعت قرار دهید و برای این کار، کل فرآیند باید با یک نفر پیش برود.
• طراحی کمیته داخلی رأی‌گیری: در شرایطی که می‌توانید روی چند پروژه سرمایه‌گذاری کنید و چندین «موتور دوم» به‌طور هم‌زمان روشن کنید، تشکیل‌دادن کمیته‌ای برای انتخاب بهترین پروژه‌ها و رأی‌گیری روی تک‌به‌تک آنان، می‌تواند یک راه حل مناسب باشد.
• طراحی کمیته امتیازدهی: در بعضی شرایط، که چند پروژه نزدیک به‌هم وجود دارد و انتخاب بین آنان دشوار است، طراحی کمیته امتیازدهی می‌تواند راه‌گشا باشد. به این معنی که روی ملاک‌های مشخصی مثل جذابیت در بازار، امکان رشد، پیچیدگی اجرا و موارد مختلف مشابه، به پروژه‌های مختلف امتیاز داده شود و در انتها براساس امتیازی که هر پروژه دریافت کرده است، تصمیم‌گیری می‌شود. البته اگر پروژه‌ها با یکدیگر بسیار متفاوت باشند، نمی‌توان از این شیوه استفاده کرد؛ زیرا برخی ملاک‌ها برای آنان بی‌معنی می‌شود، اما از مزایای این شیوه تصمیم‌گیری «اولویت‌دهی» مناسبی است که به ایده‌ها می‌دهد.
• شروع سریع: این شیوه مناسب سازمان‌های بزرگ است که هرساله روی ایده‌های مختلفی سرمایه‌گذاری می‌کنند و شباهت‌ زیادی با شتاب‌دهنده‌ها دارد. به این ترتیب است که هر ایده‌ای که مطرح می‌شود، بعد از اینکه تأیید اولیه را از کمیته داخلی سازمان دریافت می‌کند، با بودجه‌ای مشخص موظف است ایده خود را در زمان کوتاهی تا مرحله مشخصی (MVP) برساند و ایده در محیط عملیاتی مورد سنجش قرار گیرد. هدف این کار این است که برای مثال، با تخصیص ۲ هزار دلار به هر ایده‌ای، تلاش شود آن را از مرحله ایده خارج کند و به مرحله محصول اولیه برساند و سپس درباره ادامه‌دادن یا ندادن آن تصمیم‌گیری شود. از این طریق جلوی سرمایه‌گذاری‌های اشتباه و هنگفت روی ایده‌های اشتباه گرفته می‌شود و بسیاری از ایده‌ها که به‌نظر اشتباه می‌آیند، در محیط عملیاتی مورد سنجش قرار می‌گیرند و می‌تواند جلوی سوگیری را بگیرد.

شما می‌توانید با ارائه‌دادن این پکیج در تصمیم‌گیری، کمک بزرگی به مدیرانتان کنید که راه‌اندازی موتور دوم رشد سازمان با شیوه‌ای متناسب با آن و اهداف شما پیش رود.

استراتژی از سازمان به واحد منابع انسانی

در مدل‌های شایستگی که از مایکروسافت دیده می‌شود، همواره یکی از ۳ اولویت اصلی آن‌ها در استخدام افراد، که در استراتژی سازمان آن‌ها نیز وجود دارد، انعطلاف‌پذیری یا همان adoptablity است. وقتی سازمان در صنعتی فعالیت می‌کند که هرسال ممکن است با چندین تغییر اساسی و بنیادین روبه‌رو شود، انعطاف‌پذیری و توانایی تطبیق پیدا کردن با شرایط، یکی از اولویت‌های اصلی مجموعه می‌شود.

حال اینجا هنر واحد منابع انسانی است که با درک درست استراتژی سازمان و هدف آن، که داشتن مجموعه‌ای ۱۰۰ هزار نفری با توانایی انعطاف و تغییر بالا در شرایط بازار است، یکی از اولویت‌های اصلی خود را در جذب و استخدام، انعطاف‌پذیری قرار دهد.

یعنی در این سازمان، به دنبال افرادی هستند که اگر فرد، درحال انجام پروژه‌ای بود و فردا صبح به او گفتند که دیگر نباید روی پروژه فعلی وقت صرف کند و برروی پروژه‌ای جدید باید زمان بگذارد، فرد دچار شوک عصبی نشود و بتواند به راحتی این شرایط را مدیریت کند.

حال برای پیدا کردن افراد مناسب این موقعیت شغلی نیز، واحد جذب و استخدام سازمان به دنبال گرفتن افراد از صنعت‌هایی که صرفاً در استراتژی رشد کلاسیک هستند، جلوگیری می‌کند و به دنبال پیدا کردن افرادی که در سازمان‌هایی با استراتژی سازمان موتور دوم فعالیت داشته‌اند، می‌روند.

در ارزیابی عملکرد نیز، یکی از مهم‌ترین ملاک‌ها می‌تواند ارزشیابی تیم‌ها و تحویل درست پروژه‌های نصفه باشد. یعنی وقتی که از فرد خواسته شده روی پروژه جدیدی کار کند، پروژه قبلی خود را در وضعیت مناسب و پایدار نگه داشته باشد. یا یک ملاک دیگر، می‌تواند تعداد اعتراضات اعضای تیم به سرپرست تیم برای تغییر پروژه باشد که از این طریق، با افرادی که انعطاف‌پذیری پایینی دارند، برخورد شود. با درک استراتژی سازمان به همین سادگی، در تمام برنامه‌های واحد منابع انسانی تغییر ایجاد خواهد شد.

دیدگاه مدرن استراتژی سازمان

در طول سالیان گذشته، دعواهای فراوانی برروی استراتژی سازمان بود که عمدتاً بر این دیدگاه بود که استراتژی باید متمرکز باشد یا غیرمتمرکز؟ و کار مشاوران مدیریت این بود که اگر استراتژی متمرکز باشد، آن را «غیرمتمرکز» کند و اگر «غیرمتمرکز» بود، «متمرکز» کند. هرچند سال یک بار هم نظرات جدیدی از مزایا و معایب هرکدام از این دیدگاه گفته می‌شود و سیاست‌های سازمان را تغییر می‌داد. سیاست سازمان را متمرکز می‌کردیم تا بهره‌وری سازمان افزایش یابد. سازمان را غیرمتمرکز می‌کردیم تا اثربخشی و سرعت سازمان را افزایش دهیم. اما مسئله این است که هیچ کدام از این دیدگاه‌ها در استراتژی سازمان امروزه کار نمی‌کنند؛ به‌دلیل اینکه نقطه آغاز این استراتژی‌ها از درون سازمان است، ما که هستیم، چه می‌خواهیم، چه می‌خواهیم بشویم، چه چیزی برای ما مطلوب است، ارزش‌های ما چیست و…

اما چیزی که استراتژی امروزه بازار نیاز دارد، دیدگاهی خلاف دیدگاه گذشته است. نیاز داریم تا از بیرون از سازمان به داخل آن نگاه کنیم. نیاز داریم تمرکز خود را برروی نیاز بازار قرار دهیم. نیاز داریم منابع و خطوط قرمز خود را مشخص کنیم و سپس، تنها نگاهمان به بازار باشد تا بتوانیم با درک نیاز‌های بازار، پاسخ مناسبی را برای آن ایجاد کنیم. البته درباره این ساختار سازمان در مقاله ساختار سازمانی به‌طور مفصل صحبت کرده‌ایم؛ اما شما به‌عنوان فعال منابع انسانی باید بدانید که در طراحی استراتژی سازمان ، مهم‌ترین قسمت آن «درک نیاز بازار» است و درنتیجه، اگر به‌دنبال این هستید که پی ببرید چقدر استراتژی شما درست است، نگاه کنید که چه اندازه در طراحی استراتژی، به بازار توجه شده است.

به سادگی، از استراتژی استفاده کنید!

شما به عنوان مدیر منابع انسانی سازمان، با درک این دو مدل کلی استراتژی سازمان، یعنی کلاسیک و مدل دوم، می‌توانید خود را بیش از پیش به هیئت‌مدیره نزدیک کنید. وقتی شما به این موضوع اشراف دارید که سازمان می‌خواهد موتور دوم را راه‌اندازی کند، پس حداقل تغییری که ایجاد خواهد شد، این است که شما در جذب و استخدام، از کانال‌های قبلی که وابسته به صنعت خودتان بود، استفاده نخواهید کرد. در سیستم ارزیابی عملکرد آن واحد مانند شکلی که با بقیه سازمان برخورد می‌کردید، رفتار نمی‌کنید؛ چون می‌دانید که هدف چیست. (ما در مقاله بازنگری در ارزیابی عملکرد کارکنان به شما گفته‌ایم که چگونه این کار را انجام دهید.)

امیدواریم باتوجه به همین نکات ساده و کاربردی، شما هرچه بیشتر به شریک استراتژیک سازمان تبدیل شوید.