parimatchmostbet azpinap1 winmostbet kzmosbet aviator1win uzmostbetpinup login1win aviatormostbetpin up india1 win kz4rabet bd1win1win apostamostbet aviator1wınonewinaviator mostbet1 win azmostbet indiapin up betmostbet indiapin-upmostbet azmostbetpinuplucky jetparimatchпинапmostbet4era bet4rabet bangladeshaviatorpin up kzpin up casinoluckyjet1 win1 win1win onlinelucky jet4rabet pakistanmostbetmosbetlacky jet1win loginpin up casinomostbet casino1 win onlinelucky jet crash
سیمپل اچ آر

جانشین پروری چیست ؟ هرآنچه که لازم دارید از کادرسازی بدانید

جانشین پروری چیست ؟ هرآنچه که لازم دارید از کادرسازی بدانید

جانشین پروری در سازمان

جانشین پروری در سازمان یا همان کادرسازی یکی از موضوعات مهم در استراتژی سازمان است. چه زمانی از کاندید داخلی، چه زمان از کاندید خارجی برای سازمان استفاده کنیم. برای سمت‌های بالا، مثل مدیرعاملی، چه پروسه‌ای را باید طی کنیم تا انتخاب درستی برای مدیرعاملی داشته باشیم؟

در این مقاله جانشین پروری در سازمان در سیمپل اچ آر درباره مدل‌های مختلف تصمیم‌گیری برای برنامه‌های کادرسازی صحبت می‌کنیم و تلاش می‌کنیم نقاط قوت و ضعف هرکدام از مدل‌های آن را شفاف‌تر کنیم. می‌دانیم که هیچ مدل جامعی برای تمام سازمان‌ها وجود ندارد و هر سازمانی باید مدل خاص خود را به‌صورت دست‌ساز طراحی کند که البته در این طراحی، می‌تواند از نحوه عملکرد دیگران نیز یاد بگیرد.

جانشین پروری و مدیریت استعداد

بیایید برای درک بهتر پیچیدگی جانشین پروری و مدیریت استعداد، یک شرایط واقعی را باهم بررسی کنیم. فرض کنید شما سومین شرکت سودمند در آمریکا هستید. صدهزار نفر پرسنل دارید و برند شما جزو ۵ برند برتر دنیا به‌حساب می‌آید و مدیرعامل فعلی مجموعه شما تقریباً ۱۴ سال است که مدیریت را برعهده دارد. با وجود همه این امکانات و زیرساخت‌ها، به‌نظر شما انتخاب مدیرعامل بعدی چقدر زمان خواهد برد و چقدر پیچیده خواهد شد؟ جواب، بسیار پیچیده و در دنیای واقعی این شرکت، تقریباً افتضاح عمل کرد.

این شرکت، مایکروسافت است و شرایط توضیح داده شده نیز واقعی است. بعد از دوره مدیریت ۱۴ ساله آنتونی بالمر، که تنها از راه کارمندی در ماکروسافت در جمع ۱۰۰ نفر ثروتمند جهان قرار گرفته بود، مایکروسافت در یک پروسه به‌شدت کند و بدون داشتن آمادگی پیشین، باتوجه به آن حجم از زیرساخت و البته توجه به این که شرکت چندین سال بود که هیچ عملکرد خوبی در بازار نداشت و عملکرد شرکت مدام زیر سؤال می‌رفت، بالاخره بعد از یک پروسه طولانی جانشین پروری، ساتیا نادلا را که بیش از ۲۲ سال بود در مایکروسافت فعالیت می‌کرد، به مدیرعاملی انتخاب کردند. صدالبته این انتخاب درست بود و بعداً هم در نتایج شرکت مشخص شد.

در بد عمل کردن شرکت مایکروسافت همین نکته کافی است که در ابتدای شروع جستجو در کادرسازی، شرکت شروع به جمع‌آوری کاندیدهایی خارج از سازمان کردند و بیش از ۱۰۰ نفر را بررسی کردند. در ادامه، با ۲۰ نفرشان به‌صورت جدی صحبت کردند و سرانجام در بزنگاه، بعد از ۶ ماه جستجو، به کاندید داخلی خود، یعنی ساتیا نادلا رسیدند که این شخص فقط در ۹ ماه اول فعالیت خود در مایکروسافت توانست ۳۰ درصد سهام مایکروسافت را افزایش دهد.

ما در این جا از مایکروسافت به‌عنوان یک پروژه شکست خورده، نه به‌خاطر فرد انتخاب شده، بلکه به‌دلیل این که برنامه مشخصی را برای نفر بعدی سازمان نداشتند، یاد می‌کنیم اما تعداد زیادی شرکت در ایران و دنیا هستند که نه‌تنها برنامه مشخصی برای جانشین پروری و جایگزینی سِمَت‌های حساس سازمان ندارند، بلکه به‌اندازه حداقل مایکروسافت هم خوش‌شانس نیستند.

مشکل اساسی برنامه های جانشین پروری

برای بررسی مشکل اساسی برنامه‌های جانشین پروری، یک استاد جامعه شناس به اسم Rakesh Khurana، تأثیر مدیرعاملان مختلف را بر شرکت‌های متفاوت بررسی کرد. برای این کار، آن‌ها ۲۰۰ شرکت را در طول دوره ۱۵ ساله بررسی کردند و در طی آن، برای برنامه‌های کادرسازی مدیرعامل، تمرکز ویژه‌ای داشتند و ۴ مدل مختلف جانشین پروری را باهم مقایسه کردند:

  1. مدل اول وقتی که یک جانشین داخلی به سمت مدیرعاملی در یک شرکت با عملکرد ضعیف برسد.
  2. مدل دوم وقتی که جانشین داخلی به سمت مدیرعاملی در یک شرکت با عملکرد خوب برسد.
  3. مدل سوم وقتی که جانشین خارجی، مدیرعامل شرکتی با عملکرد خوب شود.
  4. مدل چهارم وقتی که جانشین خارجی، مدیرعامل شرکتی با عملکرد بد شود.

به‌صورت کلی، بعد از این تحقیقات ۱۵ ساله، به این نتیجه رسیدند که جانشین‌های داخلی وقتی به سمت مدیرعاملی می‌رسند، در شرایط شرکت تغییر زیادی روی نمی‌دهد که البته منطقی هم هست. افرادی که در فرهنگی که شما ساخته‌اید، چندین سال است که مشغول فعالیت هستند، درنتیجه، طرز فکر و عملکردشان هم مطابق چیزی هست که شما خواسته‌اید.

اما برای جانشین‌های خارجی، ما معمولاً شاهد تغییرات اساسی بوده‌ایم. به صورت میانگین، وقتی شرکت عملکرد ضعیفی داشت، استفاده کردن از یک جانشین خارجی در فرایند جانشین پروری، باعث بهبود عملکرد شرکت می‌شد.

اما برای سازمان‌هایی که عملکرد خوبی داشتند، استفاده کردن از جایگزین خارجی، به‌صورت میانگین، باعث افت شدید عملکرد سازمان می‌گردید.

انتخاب مدیر درون سازمانی یا برون سازمانی؟

پرسش بسیار مهمی که در این جا مطرح می‌شود این است که انتخاب مدیر درون سازمانی یا برون سازمانی ، کدام یک مناسب‌تر است؟ به‌جز شرایطی که سازمان در حالت بحران قرار دارد، در برنامه جانشین پروری یا کادرسازی، استفاده کردن از کاندید و جانشین خارجی برای سمت مدیرعاملی در سازمان، به‌صورت میانگین، باعث ضرر شدید سازمان خواهد شد.

  • جانشین های خارجی

جانشین و کاندیدهای خارجی مدیرعامل برای کادرسازی، معمولاً انتخاب‌های خیلی خوبی نیستند.

جانشین‌های خارجی معمولاً حدود ۲۰ درصد نسبت به جایگزین داخلی گران‌‌قیمت‌تر هستند و تا ۸۰ درصد بیشتر احتمال جابه‌جایی از سازمان را دارند.

تحقیقات نشان داده که هیئت‌مدیره معمولاً علاقه دارند که در کادرسازی، کاندید و جانشین خارجی را انتخاب کنند؛ چراکه آنان قبلاً به‌عنوان مدیرعامل کار کرده‌اند. اما در مقاله دیگر در سیمپل اچ آر بیان کردیم که مدیرعامل تازه کار ، به‌طوری که در بین ۵۰۰ شرکت برتر فورچون، ۷۰ درصد مدیران عامل که تجربه دو دوره مدیرعاملی را داشتند، در دوره اول عملکرد بهتری از خود نشان دادند. به‌عبارتی، می‌توان گفت که در موقعیت مدیرعاملی، تجربه مشابه در این سِمَت، روایی پیش‌بین بسیار ضعیفی دارد.

برنامه ریزی جانشین پروری

به‌صورت کلی، به‌غیر از شرایط خاص، ما باید در برنامه کادرسازی در داخل سازمانمان به‌دنبال مدیرعامل بعدی باشیم. اما چگونه باید برنامه ریزی جانشین پروری داشته باشیم؟

  • بهترین زمان ، پیش از نیاز است

برنامه ریزی جانشین پروری را پیش از آن که احساس کنید به آن نیاز دارید، شروع کنید. در طی یکی از بزرگ‌ترین تحقیقاتی که برروی مدیرعاملان دنیا انجام شد، نرخ جابه‌جایی به چیزی حدود ۲۰ درصد رسید که یکی از بالاترین آمار‌ها را در طی چند سال گذشته تجربه می‌کند. یعنی از هر ۱۰ نفر مدیرعامل فعلی، ۲ نفر آنان، سال دیگر مدیرعامل نخواهند بود.

اما نکته جالب در این نرخ جابه‌جایی، که ۲ درصد این جابه‌جایی‌ها از جنس اخراج است و مهم‌ترین دلیل اخراج، عملکرد ضعیف یا درگیری با هیئت‌مدیره نیست، بلکه به‌وجود آمدن مسائل اخلاقی مثل فسادهای مالی یا تعرض‌های جنسی بوده است.

بهترین زمان شروع جانشین پروری برای سمت مدیرعاملی، لحظه‌ای است که مدیرعامل شروع به کار می‌کند.

  • مدیرعاملی می‌تواند آموزش داده شود

بسیاری تصور می‌کنند که جدای از مهارت‌های سخت مورد نیاز برای مدیرعاملی، مثل دانش فنی، مالی و منابع انسانی که بسیار اهمیت دارد، مهارت‌های نرم و هوش هیجانی اهمیت بیشتری دارد و باید اصطلاحاً در خون مدیرعامل باشد. تحقیقات نشان داده که این مهارت‌های نرم که شامل مهارت های بین فردی در محل کار، انعطاف‌پذیری، مدیریت خود، مدیریت روابط و انطباق‌پذیری برای مدیرعامل است، قابل پروش و یادگیری هستند و نمی‌توان کاندیدای داخلی را به‌دلیل ضعف در مهارت‌های نرم نادیده گرفت.

به سادگی، مدیرعامل پرورش دهید

چالش انتخاب مدیرعامل بعدی در سازمان، یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های منابع انسانی و جانشین پروری است که به‌دلیل اهمیت بسیار بالای آن، معمولاً توسط خود اعضای هیئت‌مدیره انجام می‌شود و منابع انسانی را به این قضیه راه نمی‌دهند یا نهایتاً در مرحله فیلتر اولیه، از این واحد کمک می‌گیرند. اما آشنایی و شناخت جذب و استخدام، انتخاب مدیرعامل و جانشین در سازمان به‌همراه ارائه دلایل، می‌تواند نشان‌دهنده دوراندیشی و تخصص شما باشد.

به‌صورت کلی، ‌می‌دانیم که انتخاب جانشین خارجی برای سمت مدیرعاملی انتخاب خوبی نیست و راه حل آن، درست کردن برنامه جانشین پروری است و این کار باید از لحظه‌ای که مدیرعامل در سازمان شروع به کار می‌کند، انجام شود و هیچ یک از مهارت‌های مدیرعاملی وجود ندارد که نتوان آن را آموزش نداد؛ حتی مهارت‌های نرم.

چقدر از خوندن این مقاله لذت بردی؟

می‌تونی روی این ستاره‌ها بزنی تا احساست رو نسبت به این مقاله بدونیم.

میانگین نظر سایر سیمپل آچ آری هامون 4.2 / 5. تعداد سیمپل اچ‌آری هایی که احساسشون رو بیان کردند: 5

می‌تونی اولین نفر بودن در نظر دادن تجربه کنی :)

مقالات مرتبط

مقالات مرتبط

نظرات شما

نظرات شما

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *