چرا تیم های چند تخصصی (تیم cft) کارآمد نیستند؟
تیم های چند تخصصی یا همان تیم cft یک شیوه رایج از تیم سازی در سازمان است که افراد متخصص در یک حوزه به شکل تیم فعالیت می‌کنند. اما آیا این سبک از معماری سازمانی واقعاً مناسب است؟ امروز در این مقاله تیم های چند تخصصی از سیمپل اچ آر، می‌خواهیم بررسی کنیم که چرا بیش از ۷۰ درصد تیم‌هایی که به صورت چندتخصصه معماری شده‌اند، کار نمی‌کنند و راندمان ضعیفی دارند؟ برای این کار به سراغ آقای بهنام تبریزی، استاد دانشگاه استنفورد، نویسنده پرفروش‌ترین کتاب‌های تحول سازمانی در دنیا و مشاور شرکت مکنزی رفته‌ایم.
تیم های چند تخصصی (تیم cft) چیست؟
تیم های چند تخصصی یا Cross Functional Team که به‌صورت اختصاری تیم cft گفته می‌شود، یکی از معماری‌های سازمانی است که به‌صورت عمده دیده می‌شود. تیم طراحی، مارکتینگ، فرانت‌اند، بک‌اند، تولید، حسابداری، فروش و هرتیم دیگری که در مجموعه داشته باشد.
علاقه اصلی سازمان‌ها برای استفاده از این مدل معماری در سازمان ساده است؛ این مدل معماری، بسیار آسان است و زحمت خاصی ندارد: افرادی که کاری مشابه انجام می‌دهند را کنار هم قرار دهید و کسانی که تخصص و مهارت بیشتری دارند را سرپرست کنید. تمام!
ویژگی های تیم کارآمد چیست؟
پیش از این که کارآمد بودن تیم های چند تخصصی یا همان تیم cft را بررسی کنیم، در ابتدا به ویژگی های تیم کارآمد می‌پردازیم. در طی تحقیقی در بین حدوداً ۱۰۰ تیم در ۲۵ شرکت پیشرو در دنیا، مشخص شد که بیش از ۷۰ درصد تیم‌ها، کارآمد نیستند. البته لازم است ابتدا کارآمدی را تعریف کنیم. برای کارآمدی تیم به صورت کلی، پنج ملاک زیر در نظر گرفته می‌شود:
- عملکرد طبق بودجه‌بندی برنامه‌ریزی شده
- عملکرد طبق زمان‌بندی انجام شده
- پایبندی به خطوط قرمز تعیین شده و اصول اخلاقی
- رضایت‌مندی مشتریان
- هم‌راستایی با اهداف استراتژیک سازمان
و براساس این تعریف از تیم کارآمد، تیم‌های ناموفق، در سه مورد از پنج مورد بالا شکست خورده‌اند.
آیا سازمان ها و تیم های چند تخصصی کارآمد هستند؟
“تیم های چند تخصصی” به شکست محکوم هستند؛ چون سازمان‌ها برنامه‌ریزی سیستمی ندارند. تیم‌ها به‌دلیل برنامه‌ریزی غیرشفاف، اهداف مشخصی ندارند و نمی‌دانند دقیقاً تا کجا و به چه شکلی باید پیش بروند. تیم cft مسئولیتی در قبال به‌نتیجه رسیدن کل فعالیت‌ها ندارند و تنها، عملکرد واحد خود را ملاک قرار می‌دهند.
“سازمان‌های چندتخصصی” به شکست محکوم هستند؛ چون سازمان نمی‌تواند اولویت‌بندی درستی از فعالیت‌های درحال انجام ارائه کند. نمی‌تواند خیلی شفاف مشخص کند که الان اولویت با کدام یک از اهداف مجموعه است. وقتی هم که مشخص کند، سرعت و کیفیت و برنامه‌ریزی تیم‌های مختلف با یکدیگر متفاوت است و به همین دلیل، تیم‌ها ناکارآمد می‌شوند. درنظر داشته این اتفاق منوط به صنعت خاصی نمی‌شود.
اصلی ترین عامل شکست تیم های چند تخصصی چیست؟
در ادامه تحقیق انجام شده، تیم‌های مختلفی از شرکت‌های تولیدی، برنامه‌نویسی، داروسازی، کشاورزی، شیمیایی، خرده‌فروشی، بیمه و بانکداری مورد بررسی قرار گرفته بودند و تیم های چند تخصصی بسیار کمی کارآمدی خود را حفظ کرده بودند. دلیلی که تیم cft موفق شده بود این بود که توسط یک رهبر بسیار خبره، مدیریت می‌شد که توانایی بسیاری بالایی در اولویت‌بندی و هماهنگ‌سازی بین تیم‌های مختلف داشت.
اهمیت رهبر خبره در بالاترین سطح سازمان به قدری بالا است که تیم‌های CFT که از این رهبران برخوردار باشند، تا ۸۰ درصد احتمال موفقیت دارند و تیم‌هایی که از آن برخوردار نباشند، تنها ۱۵ درصد احتمال موفقیت دارند.
اصلی‌ترین عامل شکست تیم های چند تخصصی، نگاه تک‌بعدی هر واحد است. هر واحد، تنها به فکر بهبود عملکرد تیم خود است و به هدف کلی سازمان توجهی ندارد.
جایگزین تیم های چند تخصصی در سازمان چیست؟
ساختن تیم‌هایی که مسئول نتیجه‌گیری کل پروژه‌ها هستند، راه حلی برای جایگزین تیم های چند تخصصی در سازمان است. درواقع ساختن تیم‌هایی که به سازمان به چشم یک پورتفولیو نگاه می‌کنند که باید کل آن پورتفولیو سودده باشد، این که یکی خیلی پیشرفت کند ولی کل سازمان زیان‌ده باشد، اهمیتی ندارد.
شرکت سیسکو یک مثال موفق برای سبک معماری سازمان چندتخصصه تیم cft است که در اوایل سال ۲۰۰۰ میلادی، نمایندگان خود را که شامل تیم‌های مارکتینگ، مهندسان نرم‌افزار، تولید و کنترل کیفیت بود را دور هم جمع کرد؛ تیمی تقریباً ۱۰۰ نفره که در جلسات مختلف با یکدیگر صحبت و برنامه‌ریزی می‌کردند. سپس در لایه بعدی، یک تیم ۲۰ نفره وجود داشت که مجدد مباحث کلان را با یکدیگر برنامه‌ریزی و کنترل می‌کردند و در آخر در لایه بالاتر، تنها یک تیم دو نفره، تصمیم‌گیری‌های کلان را انجام می‌دادند؛ مدیر ارشد اجرایی شرکت و نماینده آن ۲۰ نفر. یک ساختار سه لایه که برای سیسکو رشد سالانه ۸۰ درصدی را برای پنج سال متوالی به همراه آورد.
مدیریت سازمان با تیم های چند تخصصی (تیم cft)
اگر سازمان شما ساختار تیم های چند تخصصی دارد و منابع انسانی آن را براساس تخصص‌هایشان انجام داده‌اید، راه حلی که می‌تواند عواقب این معماری تیم cft را به حداقل برساند، این است که تیمی برای مدیریت کل سازمان در نظر بگیرید یا از مدیری که مهارت‌های رهبری بسیار بالایی است، استفاده کنید. عملاً گزینه‌ی دوم، یعنی یک سوپراستار در سازمان، به دور از واقعیت است و شما نیاز دارید که تیمی از مدیران تشکیل دهید.
حال برای مدیریت خود این تیم، چهار قانون کلی وجود دارد که لازم است رعایت شود.
- هر پروژه یک مدیر
برای مدیریت یک پروژه تولید دارو با تیم های چند تخصصی، ممکن است شما یک نفر از خط تولید، یک نفر از آزمایشگاه و یک نفر از کنترل کیفیت را مسئول کلی آن قرار دهید که به‌صورت جمعی، مسئول به نتیجه رسیدن کل پروژه هستند. اما این کافی نیست و یک نفر از بین این افراد را باید به‌عنوان مسئول ۱۰۰ درصدی کل پروژه قرار دهید تا به نتیجه برسد.
دلیل این که این کار را انجام می‌دهیم این است که در شرکت‌ها، معمولاً پیش می‌آید که افراد در جلسات شرکت نکنند و اگر فردی مسئول ۱۰۰ درصدی پروژه‌ای نباشد، تصمیم‌گیری‌ها به تعویق خواهد افتاد. پس لازم است شخصی درطول پروژه، مسئولیت کامل را برعهده گیرد تا از بروز مشکل در رسیدن به زمان‌بندی‌ها جلو‌گیری کند.
- هر پروژه مشخص باشد
هر پروژه‌ای در تیم cft باید اهداف، منابع و زمان‌بندی کاملاً مشخصی داشته باشد. قبل از شروع هر پروژه‌ای باید این موارد و هرموردی دیگری که احساس می‌شود درحین انجام کار حائز اهمیت است، مشخص شود و به تأیید مدیران بالادستی برسد که در حین انجام کار، تا جای ممکن، نیاز به تعامل و اخذ مجوز از مدیران بالادستی نباشد.
- هدف تیم، موفقیت پروژه است
هرکدام از افرادی که در لایه مدیریت پورتفولیو هستند، در تیم خود، کارها، وظایف و اهدافی دارند که باید انجام داده و به سرانجام برسانند. اما باید هدف اصلی کل تیم، به نتیجه رساندن آن پروژه باشد و موفقیت یا عدم موفقیت در آن نیز ملاک اصلی عملکرد اعضا تیم cft باید باشد.
برای مثال، ممکن است در شرایطی، یکی از مدیران که کار اصلی‌اش تولید محتوا است، برای این که کل پروژه به موفقیت برسد، به سراغ کمک کردن به تیم فروش رود و هرکاری که لازم است را انجام دهد.
درواقع، هدف اصلی از ساخت پورتفولیو مدیریت سازمان برای تیم های چند تخصصی، همین اتفاق است که مدیران مختلف در واحد‌های متفاوت، عملکردهای متفاوتی دارند و ممکن است سرعت آنان با یکدیگر متناسب نباشد. برای همین با اولویت قرار دادن پروژه، نه عملکرد یک واحد مشخص را، بلکه تلاش می‌کنیم که این عدم تناسب را برطرف کنیم.
- تیم مدیریت پروژه همواره باید کنسل کند!
تیم مدیریت پورتفولیو باید همواره لیستی از کارهایی که درحال انجام است را داشته باشد. هیچ‌گاه در سازمان، یک پروژه درحال انجام نیست و هیچ‌گاه اولویت سازمان ثابت نمی‌ماند. این وظیفه تیم مدیریت پورتفولیو است که اهداف سازمان را مدام اولویت‌بندی کند.
بهای این اولویت‌بندی، حذف شدن بعضی پروژه‌ها در سازمان است و اگر تیم مدیریت پورتفولیویی پروژه‌ای را حذف نکند، می‌توان گفت که کار خود را انجام نمی‌دهد.
چگونه تیم مدیریت پورتفولیو را گسترش دهیم؟
وقتی تاکنون، ارتباطِ بین واحدیِ خوبی در سازمان خود ایجاد نکرده‌اید و هر تیم به‌صورت مجزا کار کرده و عملکرد خود را گزارش می‌کند، تغییر آن به سبک مدیریت پورتفولیو کار دشواری است؛ اما این کار امکان‌پذیرتر خواهد شد که شما پروژه‌ای کوتاه‌مدت را برای شروع انتخاب کنید. همچنین، به‌جای استفاده از تمام مدیران در هر واحد، مثلاً تنها از ۲ واحد استفاده کنید و رفته‌رفته، تیم مدیران را درحالت تیم های چند تخصصی یا همان تیم cft بزرگ کنید، پروژه‌ها را بیشتر کنید و وقتی تیم مدیرانتان به حد بزرگی رسید، یک لایه دیگر ایجاد کنید و همین روال را می‌توانید مدام تکرار کنید تا هیچ‌گاه اهداف سازمان فدای اهداف واحد‌ها نشود.
به سادگی، تیم های چند تخصصی cft بسازید
تیم های چند تخصصی درحال توسعه در تمام سازمان‌ها هستند و درباره دلایل محبوبیت این مدل معماری سازمان صحبت نمی‌کنیم؛ اما استفاده از تیم cft در بیش از ۷۵ درصد مواقع به شکست منجر می‌شود و دلیل اصلی آن، نداشتن یک دید جامع از بالا به پایین در سازمان است. هر واحد، تنها به عملکرد واحد خودش توجه می‌کند و به عملکرد و هماهنگی سایر واحد‌ها توجهی ندارد.
راه حل ساده است. تیمی درست کنید که مسئولیت کل واحد‌ها را عهده‌دار شوند و از این طریق، آسیب‌های این معماری را کاهش دهید. برای این تیم، چهار قانون کلی را در مدیریت تیم cft نیز لحاظ کنید:
- هر پروژه در این تیم، تنها یک نفر مسئول ۱۰۰ درصد داشته باشد.
- چهارچوب هر پروژه تا جای ممکن بسته شود.
- هدف اصلی کل اعضا، موفقیت کل پروژه است.
- اولویت‌های سازمان و نحوه پیشرفت پروژه‌ها همواره باید ارزیابی شود.
نظرات شما