طراحی استراتژی سازمان | آموزش تدوین استراتژی ویژه مدیران منابع انسانی

تدوین و طراحی استراتژی سازمان

طراحی استراتژی سازمان ازجمله فعالیت‌هایی است که معمولاً توسط مدیرعامل، مدیر فروش یا سایر واحدها به غیر از واحد منابع انسانی سازمان انجام می‌شود. اما ما در سیمپل اچ آر باور داریم که نه‌تنها منابع انسانی باید در این تدوین استراتژی سازمان نقش داشته باشد، بلکه حتی می‌تواند به‌عنوان واحد اصلی آن قلمداد شود؛ زیرا هرچه بیشتر پیش می‌رود، اهمیت پرسنل سازمان بیشتر شفاف می‌شود و بیشتر نیاز است گروهی استراتژی سازمان را طراحی کنند که شناختی عمیق نسبت به پرسنل دارند. در این مقاله تدوین و طراحی استراتژی سازمان در سیمپل اچ آر همراه شما هستیم تا بعد از اینکه شناخت خوبی نسبت به سازمان‌های خدمات‌محور و محصول‌محور پیدا کردیم، بتوانیم در طراحی استراتژی آنان تأثیرگذار باشیم.

سازمان محصول محور یا خدمات محور (Product base, Service base)؟

پیش از اینکه روش تدوین و طراحی استراتژی سازمان را شروع کنیم، لازم است به دو دسته‌بندی اساسی در سازمان‌ها توجه کنیم. به‌طور کلی، مجموعه‌ها به دو دسته سازمان‌های محصول‌محور (Product Oriented Business) یا سازمان‌های خدمات‌محور (Service Business Oriented) تقسیم می‌شوند و طراحی استراتژی سازمان برای هر یک از این دو دسته، کاملاً متفاوت از یکدیگر بوده و لازم است در ابتدا شما متوجه شوید که مجموعه شما در کدام یک از این دو دسته قرار می‌گیرد:

• سازمان محصول‌محور: تلاش می‌کنند تا محصولات فیزیکی یا دیجیتال خود را به مشتریان خود عرضه کنند؛ مانند کارخانه خودروسازی یا شکلات‌سازی.
• سازمان خدمات‌محور: تلاش می‌کنند خدمت خود، که می‌تواند توسط افراد یا وسیله‌ها انجام شود، را به مشتریان عرضه کنند؛ مانند شرکت‌های مشاوره‌ای یا شرکت‌های حمل‌ونقلی.

البته که کمتر سازمانی است که فعالیت آن فقط سرویس‌محور یا محصول‌محور باشد. حتی در سازمان‌هایی که خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کند، گزارشی فیزیکی که آماده و تحویل مشتریان خود می‌کنند نیز در دسته سازمان‌های محصول‌محور قرار می‌گیرد یا کارخانه خودروسازی برای تحویل خودرو به مشتریان خود، نیاز به نمایندگان در سطح شهر دارد تا ویژگی‌های محصول خود را نمایش دهد و سؤال مشتریان را پاسخ دهند که آن‌ها را در دسته سازمان‌های سرویس‌محور قرار می‌دهد. اما قطعاً هسته مرکزی سازمان تنها یکی از این‌ها است؛ یا محصول‌محور یا سرویس‌محور و اگر در درک این موضوع اشتباه کنیم، تا انتها اشتباه پیش خواهیم رفت.

فرآیند تدوین و طراحی استراتژی سازمان

• مهم‌ترین نکته در تدوین و طراحی استراتژی سازمان (سرویس‌محور)

قبل از بررسی روش تدوین و طراحی استراتژی سازمان ، لازم است مجموعه خود را دقیقاً بشناسید. تأکید ما برای شناخت کامل سازمان خدمات‌محور یا Service Oriented Business برای این است که اگر آن را به‌طور کامل درک کنیم، خودبه‌خود بسیاری از مسائل برای ما در ادامه شفاف خواهند شد. توضیح سازمان محصول‌محور به مراتب راحت‌تر از سازمان سرویس‌محور است؛ زیرا در بدترین حالت، شما محصول فیزیکی یا دیجیتال خود را به کاربر نشان می‌دهید و می‌گویید که شما چنین محصول یا خدمتی را ارائه می‌کنید. اما در سازمان سرویس‌محور، انجام این کار دشوار و توضیح خدمت پیچیده‌تر است. البته بیشتر سازمان‌های سرویس‌محور نیز خود را به‌صورت سازمان محصول‌محور معرفی می‌کنند؛ زیرا تفکر رایج در استراتژی، مارکتینگ و فروش نیز برای سازمان محصول‌محور طراحی شده که نتیجه آن، انتقال ناقص پیام، جلوگیری از رشد و خلاقیت برای آنان است.

در تعریف سازمان‌های سرویس‌محور معمولاً گفته می‌شود: «سازمانی که چیزی را توسط فرد (یا افراد) به فرد یا افراد دیگری به‌صورت کاملاً شخصی‌سازی‌شده ارائه می‌کند.» این تعریف البته ناقص است و مثال‌های نقض فراوانی می‌توان برای آن ارائه کرد: کارواش‌های اتوماتیک، سرویس‌های بانکی و سرویس‌های اینترنتی، فقط چند مثال از این‌ موارد نقض هستند که سرویس الزاماً توسط فرد ارائه نمی‌شود و الزاماً هم اختصاصی آن فرد نیست. در ادامه، یک دسته‌بندی متفاوت از سازمان‌های سرویس (خدمات) محور ارائه می‌کنیم که می‌تواند دید کامل‌تری برای شما ایجاد کند:

براساس این دسته‌بندی، سازمان‌های سرویس‌محور شامل دو دسته کلی انسان‌محور و ابزارمحور هستند:

1. انسان‌محور: که برای ارائه خدمات خود، به سخت‌افزار خاصی نیاز ندارند؛ شامل سه دسته کارگران بدون مهارت (مثل کارگر خدماتی)، کارگران ماهر (مثل مکانیک خودرو) و متخصصین (مثل مشاوران) می‌شود.
2. ابزارمحور: که برای ارائه خدمات خود، به سخت‌افزار و ابزارآلات نیاز دارند؛ شامل سه دسته کاملاً خودکار (مثل دستگاه کنترل تردد)، به‌وسیله افراد ماهر (مثل خدمات هاستینگ، خلبانی)، به‌وسیله افراد بدون مهارت (مثل خشک‌شویی، راننده تاکسی) ارائه می‌شود.

قرار دادن مشخص بیزینس‌ها دقیقاً در یکی از این دسته‌ها، کار دشواری است و معمولاً سازمان‌ها در بیش از یکی از دسته‌ها قرار می‌گیرند. علاوه‌براین، سازمان‌ها رفته‌رفته با پیشرفت و رشدی که می‌کنند، از سرویس‌های انسان‌‌محور به سمت سرویس‌های ابزارمحور حرکت می‌کنند. شاید این اولین نکته در طراحی استراتژی سازمان سرویس‌محور باشد که اگر شما در این دسته قرار دارید، باید تلاش کنید تا از دسته «صرفاً» انسان‌محور خارج شوید و به سمت ابزارمحور حرکت کنید یا سرویس‌های جدیدی را در آن حوزه اضافه کنید.

• دومین نکته در تدوین و طراحی استراتژی سازمان

در سازمان‌های محصول‌محور، «سرمایه» مهم‌ترین عامل جلوگیری‌کننده از ورود رقبای جدید به بازار است. برای مثال، چند سازمان توانسته‌اند تاکنون با زیرساخت عظیم ایران‌خودرو رقابت کنند؟ همچنین سازمان‌های محصول‌محور با مرور زمان و پیشرفت کردن، تجهیزات و تکنولوژی‌هایی را به کار می‌گیرند که محصول نهایی خود را با کیفیت‌تر، ارزان‌تر و از سایر رقبا متمایزتر کنند. هدف مشخص است: پول به دست آورید، هزینه کنید تا محصول نهایی بهتری تولید و فاصله با رقبایتان را بیشتر کنید. دلیل این سادگی در مشخص‌بودن محل هزینه‌ سازمان و محصول نهایی آن است که درنهایت، قرار است مشتری بابت یک محصول یا پکیج هزینه‌ای پرداخت کند که احتمال زیاد قبل از اینکه این سازمان‌ هم آن را تولید کند یا همزمان با آن مشتریان از رقبا همان محصول را خرید می‌کردند و با آن آشنایی داشتند. اما در سازمان‌های سرویس‌محور، چنین شفافیتی وجود ندارد؛ زیرا سرویسی که شما ارائه می‌دهید:

ـ به شفافیت سازمان‌های محصول‌محور نیست.

ـ معمولاً خیلی زود ازبین می‌رود (مانند آرایشگاه، خدمات نظافت، مشاوره).

ـ معمولاً اختصاصی سازمان شماست (حتی در صنعت مشاوره، مدلی که یک سازمان مشاوره می‌دهد با سازمان دیگر کاملاً متفاوت است و استاندارد تعریف‌شده مانند صنعت خودروسازی ندارد).

که نتیجه این تفاوت‌ها مساوی است با سازمان‌های سرویس‌محوری که در مقایسه با محصول‌محور، بسیار بومی‌تر هستند و محدودیت بیشتری به مکان نسبت به سازمان‌های محصول‌محور دارند و امکان رشد شدید اقتصادی برای آنان کمتر وجود دارد،. بنابراین، غیرمتمرکزبودن و داشتن چندین مکان فیزیکی برای ارائه خدمات می‌تواند علاوه‌بر اینکه جلوی ورود رقبا را بگیرد، امکان رشد بیشتری را برای سازمانتان فراهم کند.

پس دومین نکته در تدوین و طراحی استراتژی سازمان سرویس‌محور این است که باید بسیار بیشتر از سازمان محصول‌محور به غیرمتمرکزکردن سازمان (decentralization) توجه کنیم و شعب و نمایندگی‌های سازمان را زیاد کنیم. برای درک بهتر این موضوع، به خدمات پس از فروش فکر کنید که در هر شهر و هر کوچه و خیابانی دیده می‌شوند. یا پزشکی که چندین مطب دارد یا شرکت‌های اجاره ماشین که در شهرهای مختلفی کار می‌کنند.

• سومین نکته طراحی استراتژی سازمان، رشد!

گفتیم که رشد در کسب‌وکارهای سرویس‌محور دشوارتر از محصول‌محور است. اما دو نکته در آن وجود دارد؛ اول آنکه منظور از رشد شدید این است که مانند تولیدکنندگان کالاهای اساسی کشور مثل گلرنگ، نه‌ننها در هر شهر و استان، بلکه در کشورهای اطراف نیز فعالیت کنید و مدام درحال توسعه به مکان‌های جدید باشید و دوم آنکه رشد دشوارتر است، غیرممکن نیست.

مثال‌های فراوانی از کسب‌وکارهای سرویس‌محور – ابزارمحور وجود دارد که رشد شدیدی داشته‌اند؛ مانند تحولی که در شرکت‌های هواپیمایی با اضافه‌شدن هواپیماهای پهن‌تر که امکان جابه‌جایی تقریباً دوبرابر مسافر را با همان تعداد خلبان، هزینه نگهداری کمتر و تعداد کادر پرواز کمتر ایجاد کرد یا سالن‌های سینما را در نظر بگیرید که با تغییر دیدگاه خود از ساختن سالن‌های بزرگ به سالن‌های کوچک توانستند سالن‌های بیشتری ایجاد کنند و درنتیجه، سانس‌های بیشتری پخش کنند، فیلم‌های بیشتری را نمایش دهند و برخی‌ها حتی با یکی کردن اتاق پخش، هزینه زیرساخت خود را نیز برای سالن‌های کوچک، کاهش دادند.

نکته مهم در طراحی استراتژی سازمان و رشد کسب‌وکارهای سرویس‌محور این است که اگر سازمان شما «صرفاً» انسان‌محور باشد و نیاز به تجهیزات و ابزاری نداشته باشد، رشد و پیشرفت آن خیلی دشوار می‌شود. اما اگر سازمانتان در دسته «ابزارمحور» ها قرار گیرد، بسیار راحت‌تر می‌توانید این کار را انجام دهید؛ زیرا اضافه‌کردن تجهیزات و ابزارآلات مانند خرید ماشین‌آلات و تکنولوژی در سازمان‌های محصول‌محور برای شما عمل می‌کند، امکان ورود رقبا را می‌گیرد و قدرت شما را در فروش افزایش می‌دهد. برای مثال، به رستوران‌های زنجیره‌ای فکر کنید؛ چه فردی می‌تواند رقیب مک‌دونالد شود با وجود اینکه در حوزه سرویس فعالیت می‌کند؟

• برای استراتژی موفق، سرویس خود را متفاوت کنید.

چهارمین نکته در طراحی استراتژی سازمان سرویس‌محور این است که باید تلاش کنید سرویسی که ارائه می‌کنید، از رقبایتان متمایز و متفاوت باشد. سازمان‌های محصول‌محور در مقایسه با سازمان‌های سرویس‌محور، بسیار بیشتر می‌توانند از قدرت برند خود برای معرفی و تبلیغات محصولاتشان استفاده نمایند. برای درک بهتر این تفاوت، به شرکت اپل به‌عنوان تولیدکننده گوشی همراه و همچنین به نمایندگی‌ خدمات پس از فروش آن فکر کنید.

احتمالاً برای شما خیلی اهمیت دارد که گوشی موبایلی که در دست دارید، برند خاصی باشد ولی احتمالاً آنقدر ارزش نداشته باشد که گوشی خود را کجا تعمیر می‌کنید. این تفاوت آن جا شفاف‌تر می‌شود که سازمان‌های محصول‌محور، رفته‌رفته هویتی بزرگ‌تر از محصولی که ارائه می‌دهند، پیدا می‌کنند؛ درحالی که سازمان‌های سرویس‌محور، زیرسایه سرویس خود باقی‌ خواهند ماند. برای مثال، اگر اپل فردا یک کشتی طراحی کند، احتمالاً افرادی زیادی بدون آنکه ویژگی‌های فنی آن را بدانند، خریداری می‌کنند. اما اگر بانک محله‌تان یک خدمت جدید ارائه کند، اهمیتی ندارد که نام آن بانک چیست، تا اطلاعات کامل از آن خدمت، که ممکن است وام یا تسهیلاتی دیگر باشد، شخصی برای آن اقدامی انجام نخواهد داد.

بنابراین، در طراحی استراتژی سازمان سرویس‌محورتان به این نکته توجه کنید که سرمایه‌گذاری روی برندتان اهمیت دارد، اما سرویسی که ارائه می‌دهید اهمیت بیشتری دارد و باید تا جای ممکن، سرویسی متمایز و ارزشمندتر از سایر رقبا خود ارائه کنید. به شرکت‌های بزرگ مشاوره‌ای در دنیا نگاه کنید که هر کدامشان چطور متمرکز برروی یک سرویس خاص خود فعالیت‌های مارکتینگ انجام می‌دهند با اینکه اشتراکات زیادی نیز با یکدیگر دارند. یا به شرکت‌های هد هانتینگ یا همان ارائه‌دهنده خدمات جذب و استخدام نگاه کنید که به‌دلیل اینکه تفاوتی بین رقبا وجود ندارد، (همه آن‌ها افرادی به شرکت معرفی می‌کنند به امید استخدام) و هر فردی با یک تلفن و میز کار (تصور می‌کند) می‌تواند آن را انجام دهد، بازاری به‌شدت رقباتی را تجربه خواهند کرد و تنها شرکت‌هایی برنده می‌شوند که خدماتی اضافه و خاص برروی این سرویس خود ارائه کنند.

استراتژی کاهش هزینه در سازمان

استراتژی کاهش هزینه در سازمان‌های سرویس‌محور، یک رویکرد موقت نیست که فقط زمان کوتاهی یا در بازه زمانی خاصی به آن توجه شود. یکی از اولویت‌های اصلی سازمان، باید کاهش هزینه باشد و یک اشتباه رایج در این سازمان‌ها این است که تصور می‌شود نمی‌توان هزینه‌ها را کاهش داد. اما در تدوین و طراحی استراتژی سازمان ، برای کاهش هزینه‌ها، دو روش وجود دارد:

1. استفاده از ماشین‌آلات و تجهیزاتی که کار منابع انسانی سازمان را سریع‌تر یا جایگزین منابع انسانی سازمان شوند؛ مانند استفاده از کارواش‌های اتوماتیک به‌جای کارواش‌های سنتی.
2. زمانی که کارها را نمی‌توان خودکار یا ساده‌تر کرد؛ مثل یک شرکت حقوقی یا مشاوره‌ای.

معمولاً منابع انسانی ارزان‌تر می‌توان استفاده کرد. قسمت زیادی از کارها در شرکت‌هایی که انسان‌محور هستند، می‌تواند توسط نیروی سطح پایین‌تر انجام شود. برای مثال، قسمت‌های اولیه وکالت یا اجرای یک پرسش‌نامه که توسط یک شرکت مشاوره مدیریت در سازمانی در حال اجرا است، می‌تواند توسط نیروهای گران‌قیمت و متخصص انجام نشود و توسط نیروهای کم‌تجربه‌تر انجام شود. حتی شرکت‌ها در قسمت فروش خود نیز بعضاً این کار را انجام می‌دهند که هر قسمت فرآیند را یک تیم انجام می‌دهد، تا برگزاری جلسه حضوری با مشتری با یک تیم، جلسه حضوری تا قرارداد با تیمی دیگر و جلسه امضا قرارداد با ارشد‌ترین تیم سازمان برگزار می‌شود تا به این ترتیب بتوانند از هزینه منابع انسانی خود بکاهند.

بنابراین، در طراحی استراتژی سازمان سرویس‌محور، یکی از اولویت‌های همیشگی و غیرقابل حذف، توجه کردن به کاهش هزینه‌ها در سازمان است. این کاهش هزینه می‌تواند توسط اتوماتیک‌کردن (خودکارکردن) قسمت تجهیزات و ابزار اتفاق بیافتد تا سرعت عمل و خروجی کلی بهبود یابد یا ازطریق ساده‌سازی مشاغل در سازمان.

لزوم تفکیک سرویس برای طراحی استراتژی سازمان

در تدوین و طراحی استراتژی سازمان محصول‌محور، زمانی که می‌خواهیم ارزشی که برای مشتری ایجاد کرده‌ایم را افزایش دهیم، مسیر مشخصی در پیش داریم؛ زیرا مشتریان درحال خرید یک محصول مشخص از ما در قبال پرداخت هزینه‌ای مشخص هستند و قسمت پنهانی در آن وجود ندارد. اما در سازمان خدمات‌محور، مشخص کردن دقیق آن چیزی که برای مشتری ارزش ایجاد نموده، دشوار است. برای مثال، یک آموزشگاه زبان را درنظر بگیرید؛ چند مؤلفه وجود دارد که امکان دارد یک نفر تحصیل در آن آموزشگاه را انتخاب کند؟ نزدیکی به محل سکونت، مدرسین، کتابی که آموزش می‌دهند، شهریه، سایر هم‌کلاسی‌ها، کیفیت تجهیزات کلاس، ساعات برگزاری و احتمالاً تعدادی عامل دیگر. اما در یک انتشاراتی کتب آموزش زبان را در نظر بگیرید؛ چند مؤلفه وجود دارد که باعث می‌شود مخاطب، آن کتاب را انتخاب کند؟ قیمت، محتوا و محل عرضه کتاب. البته مؤلفه‌های دیگری نیز برای اینکه مشتری آن کتاب را انتخاب کند، مانند برندینگ، نیز وجود دارد، اما آن چیزی که برای مشتری در انتخاب کتاب ارزش‌آفرین است، چیز بیشتری نیست. یا حداقل می‌توان گفت که مواردی که یک انتشاراتی باید به آن توجه کند تا ارزش بیشتری برای مخاطب خود ایجاد کند، کمتر از مواردی است که یک آموزشگاه زبان باید به آن توجه کند تا برای مشتریان خود ارزش ایجاد کند.

با درک این پیچیدگی برای تدوین و طراحی استراتژی سازمان خدمات‌محور یکی از کارهایی که به‌صورت روتین باید در سازمان انجام شود، تفکیک ریزبه‌ریز فرآیندی است که به مشتری سرویس ارائه می‌کند. پس از انجام این تفکیک، زمان آن می‌رسد که ازطریق پرسشنامه‌ها و نظرسنجی‌ها، دقیقاً متوجه شویم چه چیزی برای مشتریان ما ارزش ایجاد می‌کند (یا کرده‌است)‌ و سپس برروی آن کار کنیم. برای مثال آموزشگاه زبان، باید متوجه شویم که اولویت اصلی مشتریان ما چه بوده است؟ آیا استفاده از تجهیزات درجه یک در کلاس برای آنان ارزش است یا استفاده از مدرسین قوی؟ با درک این پیچیدگی و سپس ساده‌سازی آن است که می‌توانیم در طراحی استراتژی سازمان خود به آن چیزی که مشتری علاقه‌ دارد، بیشتر رسیدگی کنیم و بیشتر رشد نماییم.

برای مثال، به سرویس‌های فرست کلاس ایرلاین‌ها توجه کنید. چه چیزی واقعاً باعث می‌شود افراد این بلیط را تهیه کنند؟ صندلی بزرگ‌تر، غذای بیشتر، عدم انتظار در صف، محل نشستن جدا از سایر مسافرین. ایرلاین‌ها با درک دقیق چیزی که برای مخاطبین فرست کلاس ارزش است، بیش از ده سال است که از این سرویس استفاده می‌کنند و در ایران نیز مورد استفاده قرار می‌گیرد.

استراتژی قیمت گذاری در سازمان

روش‌هایی که می‌توانید در سازمان محصول‌محور قیمت‌گذاری کنید، زیاد است؛ با توجه به رقبا، هزینه تمام‌شده، کشش بازار، طبقه مشتریان و بسیاری روش‌های دیگر می‌توان قیمت فروش یک محصول را محاسبه کرد. اما در تدوین و طراحی استراتژی سازمان برای قیمت‌گذاری در مجموعه سرویس‌محور، محاسبه این عدد کاری دشوار است. علی‌الخصوص در سازمان‌های سرویس‌محوری که خدمتشان توسط افراد ارائه می‌شود، این قضیه دشوارتر می‌شود. اما در سازمان‌های سرویس‌محوری که با ابزار، کارشان را انجام می‌دهند، مانند همان کارواش‌های اتوماتیک یا ایرلاین‌ها، این قیمت‌گذاری راحت‌تر می‌شود.

نکته مهم در طراحی استراتژی سازمان برای قیمت‌گذاری سازمان‌های سرویس‌محور این است که به‌صورت کلی، در سرویس‌هایی که توسط «افراد» ارائه می‌شود، معمولاً پایین آوردن قیمت و کار کردن با استراتژی «مناسب‌ترین» قیمت بازار، درست کار نمی‌کند. برای مثال، تاکنون نشنیده‌ایم که فردی پیش ارزان‌ترین مشاور روانشناسی شهر برود یا سرچ کنیم «قاضی ارزان‌قیمت». اما در سازمان‌های سرویس‌محوری که توسط ابزار و تجهیزات انجام می‌شود، کاهش هزینه برای مشتریان قابل درک است و معمولاً موفق‌تر عمل می‌کند. برای مثال، ما استقبال می‌کنیم که از ارزان‌ترین بلیط هواپیما برای تردد استفاده کنیم.

در سازمان‌های خدمات‌محوری که خدمات صرفاً توسط افراد ارائه می‌شود، محاسبه هزینه تمام‌شده برای سازمان، معمولاً دشوار است و کار درستی نیست. همچنین امکان ورود رقبا بسیار بالا است و ریسک از دست رفتن مشتری با اعلام قیمت بسیار بالا، زیاد است. بنابراین، در بسیاری از این سازمان‌ها، ملاک قیمت‌دهی «کشش بازار» و «ارزش خدمت» است؛ یعنی برای قیمت‌دهی، مهم نیست که شما برای آن خدمت چقدر هزینه‌ کرده‌اید، مهم این است که خدمت شما برای مشتری چقدر ارزش ایجاد کرده است. برای مثال، شما حاضر هستید هزینه گزافی را برای ویزیت دکتر دندان‌پزشک خوب شهر پرداخت کنید. این هزینه بالا در قبال این نیست که الزاماً هزینه مواد مصرفی بالاست؛ بلکه در ازای ایجاد آرامش ذهنی از سلامت دندان‌هایتان است.

طراحی استراتژی سازمان برای اضافه کردن سرویس

در طراحی استراتژی سازمان محصول‌محور، اضافه‌کردن محصول جدید، فرآیندی مشخص است. البته هستند شرکت‌هایی که در طول چند دهه، هیچ محصولی اضافه نکردند و استراتژی رشد و توسعه آن‌ها متفاوت بوده است که در مقاله استراتژی سازمان، درباره راهبرد توسعه سازمان‌های محصول‌محور به‌طور کامل صحبت کردیم اما در سازمان‌های سرویس‌محور، اضافه‌کردن یک سرویس جدید، به شفافیت اضافه‌کردن یک محصول جدید نیست؛ زیرا اضافه‌کردن یک سرویس جدید، معمولاً به معنی اضافه‌کردن یک «کانسپت» یا «مدل ذهنی» جدید است و سنجیدن اینکه آیا آن سرویس در بازار درست عمل می‌کند یا خیر، بسیار پیچیده‌، زمان‌بر و هزینه‌برتر از اضافه‌کردن یک محصول در سازمان محصول‌محور است و بعد از اینکه محصول جدید طراحی شد، بلافاصله مشخص می‌شود که مشتریان آن را می‌خواهند یا خیر. اما در سازمان سرویس‌محور، با توجه به اینکه فرآیند پیچیده است، علی‌الخصوص در سازمان‌های فردمحور که در مواجه با هر مشتری یک فرآیند خاص را طی می‌کنند، اضافه‌کردن یک سرویس جدید را دشوار می‌کند.

اما این دشواری در اضافه‌کردن سرویس جدید برای سازمان‌های سرویس‌محور می‌تواند یک مزیت نیز به‌حساب آید؛ زیرا به‌دلیل طولانی‌بودن فرآیند، این امکان را ایجاد می‌کند که هرکجا احساس کردند که فرآیند درست کار نمی‌کند یا نیاز به بهبود دارد، آن را اصلاح کنند و هزینه اصلاح و بهبود فرآیند در مقایسه با سازمان‌های محصول‌محور، معمولاً بسیار کمتر است.

نکته مهم در طراحی استراتژی سازمان در اضافه کردن سرویس جدید به سازمان سرویس‌محور این است که اضافه‌کردن سرویس جدید در مقایسه با اضافه‌کردن محصول جدید به سازمان محصول‌محور، فرآیندی بسیار طولانی‌تر است و نیاز به تست مارکتینگ، مارکت ریسرچ و بسیاری دیگر از روش‌های سنجش بازار دارد تا مطمئن شوید سرویس درست کار می‌کند. به همین دلیل است که سازمان‌های سرویس‌محور، معمولاً خلاقیت پایینی دارند و از سرویس‌های یکدیگر تقلید می‌کنند؛ زیرا اضافه‌کردن سرویس جدیدی که تاکنون در بازار وجود نداشته است، تقریباً به منزله خلق چیزی از صفر است، صنایع خدماتی مانند بانکداری، بیمه و ایرلاین‌ها خود گواه این پیچیدگی سرویس‌ها هستند.

استراتژی ادغام در سازمان های خدماتی

وقتی شما یک کارخانه را خریداری می‌کنید یا با یک شرکت تولیدی دیگر ادغام می‌شوید، هزینه‌ای که پرداخت می‌کنید در قبال دریافت ماشین‌‌آلات، تجهیزات، ابزارآلات، فرآیند تولید، محصول نهایی، تحقیقات بازار انجام شده و بسیاری موارد دیگر است؛ اما وقتی یک سازمان سرویس‌محور را خریداری می‌کنید، دقیقاً برای چه چیزی پول پرداخت می‌کنید؟

پاسخ به این سؤال برای سازمان‌های سرویس‌محوری که با ابزارآلات کار می‌کنند، راحت‌تر است. برای مثال، وقتی شما یک شرکت ایرلاین می‌خرید، کل ناوگان هوایی آن را خریداری می‌کنید و محصول فیزیکی ملموس در دست دارید. یا مثلاً وقتی یک اپلیکیشن سفارش غذای آنلاین را خریداری می‌کنید، هزینه تکنولوژی، مارکتینگ، زیرساخت مهیاشده را پرداخت می‌کنید. اما در سازمان سرویس‌محوری که خدمات آن صرفاً توسط انسان‌ها ارائه می‌شود، در بسیاری مواقع خیلی ارزان‌تر است که به جای اینکه شرکت را خریداری کنید، افراد آن سازمان را استخدام کنید. برای مثال، یک شرکت مشاوره مدیریت را تصور کنید، به جز آنکه برندینگ بسیار قوی داشته باشد و برند آن برای شما ارزش داشته باشد. هیچ دلیلی ندارد که آن شرکت را خریداری کنید و ارزان‌تر است که آن افراد را استخدام کنید. حتی داشتن مشتریان زیاد هم اهمیت ندارد؛ چون با استخدام کردن آن مشاوران، مشتریان رفته‌رفته به‌سراغ شما و همان مشاوران خواهند آمد.

به‌سادگی، استراتژی سازمان را شما طراحی کنید

طراحی استراتژی سازمان کاری پیچیده است؛ اما در این مقاله سعی کردیم از دیدگاه‌های مختلفی این موضوع را بررسی و تا جای ممکن آن را ساده کنیم. اقتصاد دنیا در طول صده گذشته برروی کسب‌وکارهای تولیدی پیش رفته است و این درحالی است که تعداد زیادی از کسب‌وکارها این روزها سرویس‌محور شده‌اند و حتی همان کسب‌وکارهای تولیدی، بخش‌های خدماتی مختلف و زیادی دارند و همچنین بر تعداد سازمان‌های خدماتی روزبه‌روز افزوده می‌شود. همچنین تلاش کردیم تا با نشان دادن تفاوت‌های اساسی که بین سازمان‌های محصول‌محور و سرویس‌محور وجود دارد، علاوه‌بر ایجاد دیدگاه کامل‌تر، کمک کنیم تا شما به‌عنوان فعال منابع انسانی، نقشی مؤثر در طراحی استراتژی سازمان داشته باشید.